СОДЕРЖАНИЕ ДАЙДЖЕСТА

I. ИССЛЕДОВАНИЯ И АНАЛИТИКА

1) Практика проведения исследований: методики и точность данных вызывают много вопросов

В США разгорелся спор между авторитетными командами исследователей - составителями Атласа пожертвований и Отчёта о состоянии дел в сфере американской филантропии. Каждая организация акцентирует внимание на сильных сторонах своих методик, и сурово критикует «конкурирующую концессию».

2) Рекомендации экспертов: как должны действовать НКО в 2014 год

Авторитетное интернет-издание The Chronicle of Philanthropy (США) открыло специальную рубрику Outlook 2014, предназначенную для прогнозов на ближайший год. В этом новом разделе эксперты некоммерческого сообщества озвучили целый ряд практических советов, которые помогут благотворительным организациям обойти подводные камни и продвинуться в выполнении социально значимых миссий.  

3) Особенности внешней помощи развитых и развивающихся стран

Институт Хадсона (США) опубликовал новый отчёт «Показатели глобальной филантропии и объема переводов благотворительных средств. Выпуск 2013 г.». В этот документ вошли данные за 2011 год, которые характеризуют практику внешней помощи 23 государств-членов Комитета содействия развитию ОЭСР и четырёх развивающихся стран - Китая, Индии, Бразилии и Южной Африки.

4) Подвижки в развитии китайской филантропии

Эксперты Фонда Билла и Мелинды Гейтс изучили состояние дел в китайском социальном секторе и обозначили основные изменения в развитии филантропической практики.

II. GR

1) Инициатива американского правительства: новая страница в истории накладных расходов

Административно-бюджетное управление при Президенте США утвердило новое правило, согласно которому НКО смогут использовать (как минимум) 10% от суммы федеральных грантов и контрактов для покрытия накладных расходов. Помимо этого, обязательный аудит теперь будут проводить только те организации, которые получают от государства свыше 750 000 долларов в год (ранее эта пороговая сумма составляла 500 000 долларов). 

2) Независимость британского НКО-сектора – 2014: экспертный прогноз

Британский Совет по обеспечению независимости НКО-сектора опубликовал отчёт «Независимость недооценивается: Третий сектор в 2014 году», который содержит описание текущего положения дел, а также вероятный сценарий развития взаимоотношений между правительственными и некоммерческими организациями на ближайшие 12 месяцев. 

III. ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОТЧЁТНОСТЬ

1) Зарплата руководителей НКО: местная власть требует отчётности

Генеральный прокурор штата Массачусетс (США) настаивает на том, чтобы благотворительные организации отчитывались о выплатах своим директорам более подробно и в установленные сроки. Власти штата рассчитывают на то, что данное требование (в совокупности с другими мерами) будет сдерживать рост заработной платы первых лиц НКО.

IV. ОЦЕНКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

1) Оценка эффективности НКО: обучение превыше всего

Организации, которые занимаются «измерением и оценкой» с целью обучения, быстрее адаптируются к новым условиям и приносят своим благополучателям больше пользы, затрачивая меньшие ресурсов. Эксперты американской консалтинговой организации Bridgespan Group рассказывают об особенностях «измерения эффективности», практике построения внутренних процессов, и культуре обучения.

2) Оценочная практика крупных НКО со сложной структурой: советы профессионалов

Крупные НКО, выполняющие программы в разных регионах или даже на разных континентах, стремятся к лучшим результатам и пытаются совершенствовать свои системы измерения и оценки. Чтобы поддержать это доброе намерение, консультанты Bridgespan Group (США) предлагают лидерам организаций воспользоваться советами практического характера.

3) Научные споры: есть ли связь между размером накладных расходов и эффективностью НКО?

В 2013 году организации Giving Evidence (Великобритания) и GiveWell (США) сообщили о том, что самые эффективные НКО тратят на административные нужды больше, чем обычные организации. Однако эксперт британского агентства nfpSynergy Джо Сакстон изучил методику исследования и счёл такой вывод слишком смелым и преждевременным.

V. СТРАТЕГИЯ

1) Развитие потенциала НКО: принципы для грант-мейкеров

Основываясь на результатах опроса грантополучателей и государственных заказчиков Программы профилактики подростковой беременности, эксперты консалтинговой организации Bridgespan Group (США) разработали пять рекомендаций по распространению и внедрению «программ с доказанной эффективностью».

2) Образовательные инициативы для будущих филантропов

Эксперты немецкого интернет-ресурса для доноров Active Philanthropy изучили опыт разных стран по обучению детей и молодёжи филантропической практике, и опубликовали обзор, в котором рассматриваются особенности, факторы успеха и значение образовательных программ для дальнейшего развития сферы социальных преобразований.

VI. ФАНДРАЙЗИНГ

1) Портрет доноров нового поколения

Основываясь на результатах исследований и собственном опыте филантропической деятельности, исполнительный директор НКО Bolder Giving (США) Джейсон Франклин  составил портрет доноров нового поколения и рассмотрел варианты их участия в социальных преобразованиях. 

2) Мигранты из быстро развивающихся стран готовы участвовать в добрых делах

Мигранты из стран БРИКС (BRICS) - Бразилии, России, Индии, Китая и Южной Африки являются перспективным, но неосвоенным источником поддержки американских НКО. Этот важный вывод, наряду с другими интересными фактами, озвучен в отчёте «Построение нового общества: Благотворительность диаспор БРИКС», подготовленного по заказу международной организации Resource Alliance.

VII. ПАРТНЕРСТВА И СЕТИ

1) Секреты  успешного сотрудничества для НКО: как изменить управленческую практику

Сегодня много говорится о том, что сотрудничество усиливает полезную отдачу от социальных программ. Вдохновляясь этой перспективой, НКО ищут партнёров, формируют сети и общественные движения, но не всегда добиваются успеха. Эксперты ассоциации «Грант-мейкеры за эффективность организаций» (США) видят проблему в том, что стандартные принципы управления НКО не подходят для совместных инициатив, и озвучивают ряд практических советов, которые помогут исправить ситуацию.  

VIII. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

1) Влияние современных технологий на НКО-сектор в 2014 году

Цифровые технологии меняют практику НКО в сфере фандрайзинга, маркетинга и управления информацией. В 2014 году данные тенденции будут усиливаться, расширяя возможности для выполнения социально значимых миссий. Эксперты компании Blackbaud (США)  рассматривают несколько самых перспективных «технологических» направлений, которые помогут благотворительным организациям вывести свою деятельность на новый уровень.

IX. УПРАВЛЕНИЕ

1) Как будут действовать высшие руководящие органы НКО в 2014 году

Проблемы в экономике, нарастающая конкуренция, ужесточение требований со стороны доноров и регулирующих органов – все эти трудности возлагают на советы директоров (СД) некоммерческих организаций дополнительную ответственность за ошибки и неудачи. В связи с этим, в 2014 году СД будут уделять повышенное внимание внутренним процедурам НКО, контролировать показатели эффективности, и следить за процессом выполнения миссий.

X. СОЦИАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ

1) Подвижки в развитии социального предпринимательства в 2013 году

Специалисты американской организации Instiglio, нацеленной на решение проблемы бедности, сообщают о том, что в 2013 году в экосистеме поддержки социального предпринимательства произошли положительные изменения, и оценивают возможные последствия данных явлений.

2) Подготовка руководителей социальных предприятий: передовой опыт и планы на будущее

Создать социально предприятие (СП) несложно, но чтобы обеспечить его рост и стабильное развитие, необходимы специальные знания и навыки. Британская стипендиальная программа On Purpose (которая стремится восполнить дефицит лидеров с необходимыми компетенциями) делится с коллегами основными принципами подготовки руководителей СП и предлагает заинтересованным субъектам план действий на ближайшие годы.

XI. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

1) Благотворительность на рабочем месте: итоги 2013 года

Вклад корпораций в развитие общества – это не только пожертвования, но и вовлечение сотрудников в социально значимую деятельность. Данная практика обсуждается в «Кратком обзоре тенденций и стратегий повышения благотворительной активности работников организаций», опубликованном ассоциацией America’s Charities по итогам опроса 100 компаний.

2) Какой отдачи от социально ориентированного маркетинга ждут корпорации в 2014 году

Известный американский блоггер и консультант Джо Уотерс предлагает ознакомиться с кратким анализом ситуации в сфере «социально ориентированного маркетинга», и размышляет о намерениях и планах компаний на ближайший год.

 

Семейная школа филантропии Лилли при Университете Индианы (Lilly Family School of Philanthropy; The Indiana University) занимается подготовкой отчёта Giving USA. Коллектив школы прежде опирался на результаты опросов НКО, но сегодня в качестве основного источника данных использует сведения Налоговой службы США (Internal Revenue Service) о благотворительных отчислениях граждан. Атлас пожертвований действует иначе и, в частности, тщательно анализирует 65 источников демографической, экономической и рыночной информации. На своём сайте компания сообщает о том, что в её команде работают 25 математиков, аналитиков и специалистов в области статистики с научными степенями. И никакой информации о методике не наблюдается. Лидеры исследовательских проектов отстаивают свои подходы, и на критические высказывания в адрес друг друга абсолютно не скупятся. Патрик Руни (Patrick Rooney) из Университета Индианы, например, называет Атлас поставщиком «иллюзорной, упрощённой и неверной информации», и нахваливает собственный продукт, вспоминая о том, что его рецензируют сотни научных деятелей. Исполнительный директор Атласа Роб Митчел (Rob Mitchell), в свою очередь, называет опросы Giving USA недостаточно репрезентативными, и указывает на то, что команда из Индианаполиса использует устаревшие сведения. «Такое ощущение, что открываешь свежую газету и читаешь о событиях 18-месячной давности», - иронизирует Митчел, гордясь «информационной свежестью» и прогнозами Атласа. При этом его совсем не смущает тот факт, что в начале 2013 года его специалисты предрекали незначительный рост пожертвований – всего на 1,6%, а по итогам года он составил целых 13%. Экспертное сообщество не спешит принимать ту или иную сторону, потому что каждый документ ценен по-своему: Giving USA более точен и надёжен, в то время как Атлас работает практически в режиме реального времени, хотя ему, безусловно, не хватает прозрачности.

Источник: The Chronicle Philanthropy, http://philanthropy.com/article/Group...

В частности, некоммерческим организациям рекомендуется действовать следующим образом:

·         Постоянно следите за цифрами. Определите и регулярно изучайте те разновидности данных, которые помогут вам безошибочно распознавать признаки надвигающихся проблем и своевременно корректировать работу каждого подразделения.

·         Учитывайте интересы разных поколений. Чтобы расширить аудиторию доноров, НКО должны предлагать своим сторонникам различные варианты благотворительности, которые соответствуют интересам и возможностям людей разных возрастов.

·         Привлекайте повторные пожертвования, и не игнорируйте людей, которые оказывают поддержку среднего размера. Многие НКО тратят много сил на поиск новых сторонников, забывая о тех, кто однажды уже оказал поддержку. При наличии внимания со стороны организации, доноры не только задерживаются на орбите НКО, но и становятся её партнёрами на долгие годы. Кроме того, сторонники, которые ежегодно поддерживают организацию на сумму от 500 до 10 000 долларов, зачастую активно пропагандируют любимую НКО и привлекают внимание крупных доноров.

·         Попробуйте привлечь средства от пользователей всемирной паутины, но не пытайтесь освоить сразу все ресурсы и социальные сети. Проведение кампаний по сбору средств на специализированных сайтах - таких, как Indiegogo, Kickstarter и т.д. - является отличной возможностью для установления контактов с молодыми донорами. А что касается других возрастных групп, то они тоже общаются в интернете, но не столь активно и весьма избирательно. Поэтому тщательно изучите предпочтения разных целевых аудиторий, и выберите 2-3 основных канала коммуникации. Этого будет вполне достаточно.

·         Осваивайте мобильные технологии. Адаптируйте контент к особенностям мобильных устройств. Этот совет касается не только веб-страниц, где пользователи подписываются на рассылки и переводят пожертвования, но также электронных сообщений, которые порой легче удалить, чем прочитать.

·         Демонстрируйте социальные результаты и регулярно общайтесь с донорами. Доноры должны знать, как работают их деньги. Обязательно благодарите своих сторонников за поддержку, и в дальнейшем ежемесячно информируйте каждого донора о самых важных достижениях. Не перегружайте сообщения общими фразами, и доводите до сведения своих адресатов точную и конкретную информацию.

·         Совершенствуйте практику презентации информации. Обучайте сотрудников современным способам визуализации данных и методам сбора и публикации фото/видео-материалов. По возможности, привлекайте дизайнеров и специалистов по коммуникациям.

И ещё один важный совет «на десерт»: будьте готовы к рискам. Глава консалтинговой организации Sea Change Strategies (штат Мэриленд) Элия Макки (Alia McKee) отмечает, что лидеры НКО нередко призывают коллектив к поиску инноваций, а потом так же вдохновенно отчитывают сотрудников за неудачные эксперименты. Г-жа Макки предлагает благотворительным учреждениям действовать боле последовательно - (a) тщательно продумывать порядок проверки новых идей, заранее понимая, чем готова рискнуть организация; и (b) с самого начала определять показатели успеха. 

Источники: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/What-...      http://philanthropy.com/article/What-...   

 

·         Официальная помощь развитию (ОПР - Official Development Assistance) стран-членов Комитета содействия развитию (КСР) в 2011 году не намного превысила 134 млрд, а «четыре развивающиеся экономики» в лице Китая, Индии, Бразилии и Южной Африки добавили к этой сумме ещё 3,66 млрд. Лидером по показателю ОПР оказались США (30,92 млрд), и за ними последовали Германия (14,09 млрд), Соединённое Королевство (13,83 млрд), Франция (13 млрд), и Япония (10,83 млрд). Однако по «проценту ОПР от ВВП» американцы (0,2%) уступили позиции Швеции (1,02%), Норвегии (1,0%), Люксембургу (0,97%) и ряду других государств. Самым крупным получателем поддержки оказался регион Африки южнее Сахары (45,6 млрд), а второе место заняла Демократическая Республика Конго (5,5 млрд). В отличие от большинства стран, которые сделали выбор в пользу регионов Азии и Африки, Соединённые Штаты преимущественно поддерживали Латинскую Америку и Карибский бассейн, предоставив 44,3 млрд долларов, из которых более половины (23,2 млрд) были направлены в Мексику.

·         Объём частного капитала, поступившего в развивающиеся страны от членов КСР (322 млрд долларов), составил 80% от общей суммы внешней помощи 2011 года (577 млрд). При этом основная доля частных ресурсов (196 млрд) была предоставлена в виде денежных переводов, а благотворительные пожертвования составили 59 млрд долларов. Этот финансовый поток складывался из средств фондов, корпораций, граждан / семей, образовательных учреждений, а также религиозных и иных некоммерческих организаций. Частный вклад второй группы стран – Китая, Индии, Бразилии и Южной Африки – тоже оказался солидным (103 млрд долларов), и в большинстве случаев использовался для расширения практики социального предпринимательства и укрепления местных сообществ. Эта сумма составила более 95% от общего объёма технической помощи данных государств. 

Ежегодный отчёт Института Хадсона является одним из наиболее признанных и авторитетных источников информации о состоянии дел в сфере внешней помощи. Тем не менее, авторы документа предупреждают о том, что показатели Китая, Индии, Бразилии и Южной Африки (вошедшие в специальное приложение к отчёту) не могут претендовать на предельную точность, так как филантропия в этих странах ещё не прошла период институционализации.

Источники: Nonprofit Quarterly, http://nonprofitquarterly.org/philant...

The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropynewsdigest.org/new...

·         Расширение практики инноваций и социальных инвестиций. В Китае действует несколько венчурных фондов, которые готовы инвестировать ресурсы в социальные предприятия. Подходящих инвестиционных проектов пока мало, но зато периодически появляются инновации местного уровня. Также, представители фондов отмечают, что для привлечения капитала в поддержку таких актуальных направлений, как малое фермерство и аграрные кооперативы, необходима более благоприятная правовая среда.

·         Распространение инициатив китайских фондов за пределы страны. Министерство гражданских дел Китая решило взять курс на интернационализацию фондов и обсудило варианты внешней помощи в рамках Форума китайско-африканского сотрудничества.

·         Увеличивается объём филантропического капитала, предназначенного для проведения исследований в социальной сфере. На базе Пекинского университета при поддержке Благотворительного фонда Хуамин был создал центр изучения филантропии, который в 2012 году приступил к реализации пятилетнего проекта, нацеленного на развитие НКО-сектора. Это один из примеров участия частных и семейных фондов в развития стратегической филантропии.

·         Освоение модели pro bono. Появилось первое поколение китайских горожан, которое интересуется добровольчеством и оказанием услуг на условиях pro bono. Если бизнес и государство позаботятся о стимулах, то в ближайшие годы численность профессионалов, вовлечённых в социальные преобразования, заметно возрастёт.

·         Фонды и НКО становятся прозрачнее. Этому во многом способствует активная работа Китайского центра фондов, который публикует на своём сайте сведения о фондах и составляет рейтинг прозрачности[1]. Помимо этого, фонд One Foundation разработал 10 критериев прозрачности, которыми пользуются уже 70% НКО, действующих по всей стране.

·         Местные НКО нуждаются в финансовой поддержке и новых законах. Доходы большинства частных фондов невелики (в среднем 267 000 долларов в год) и, соответственно, их влияние на развитие общества пока незначительно. Что касается онлайн пожертвований, то они являются новым веянием, и ситуацию в социальном секторе существенно не меняют. Поэтому НКО-сектор возлагает большие ожидания на государственное финансирование и развитие законодательства.

·         Местные органы власти пытаются привлекать филантропические ресурсы. В 2012 году в Китае состоялась Первая благотворительная ярмарка, в ходе которой 544 организации - фонды, НКО, компании и муниципальные / районные органы власти – представили свою социально значимую деятельность. Инициаторами и организаторами данного события стали муниципалитеты крупных городов, Министерство гражданских дел Китая и Всекитайская федерация промышленности и торговли. Цель данного мероприятия – привлечь инвесторов и доноров, заинтересованных в развитии НКО-сектора и социальных инноваций.

Обозреватели и эксперты считают, что на развитие инфраструктуры социального сектора способны повлиять китайские фонды. В частности, они могут выступить в роли связующего звена и катализатора сотрудничества между государством, бизнесом и НКО. Чтобы реализовать такой сценарий, многие лидеры НКО-сектора и общественные деятели предлагают в 2014 году провести Объединённый форум китайских фондов, посвящённый вопросам развития.

Источник: Alliance magazine, http://www.alliancemagazine.org/en/co...

Установленные 10% - это не верхняя, а нижняя граница разрешённых административных (или непрямых) расходов, которая может меняться в сторону увеличения с учётом бюджетных возможностей каждого штата и особенностей различных групп НКО. Лидеров организаций подобные перспективы очень вдохновляют, хотя некоторые считают, что «базовый процент» мог бы быть и повыше. Вице-президент Национального совета НКО (The National Council of Nonprofits / NCN) Дэвид Томпсон (David Thompson), например, напоминает о том, что непрямые расходы большинства некоммерческих провайдеров социальных услуг в среднем составляют от 20% до 40%. Поэтому Совет NCN будет проводить специальные тренинги, которые помогут благотворительным организациям вступать в переговоры с органами власти и добиться повышения заветного процента. Иными словами, специалисты NCN предлагают смелее осваивать те возможности, которые содержатся в новой норме от Управления OMB. Эксперты Центра изучения НКО и филантропии, действующего на базе Института экономики города (The Center for Nonprofits and Philanthropy at the Urban Institute), называют решение правительства «шагом в правильном направлении», потому что в ходе недавнего опроса (декабрь 2013 г.) многие НКО были расстроены отсутствием понимания в отношении затрат на поддержание базовых организационных процессов, а четвёртая часть респондентов вообще не верила в то, что государство согласится покрывать накладные расходы.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/Feder...

 

 

Данный отчёт является уже третьим в серии из четырёх запланированных ежегодных выпусков[2], целью которых является мониторинг независимости благотворительных организаций. Так, год назад Совет сообщил о том, что «независимость сектора оказалась под угрозой», и в 2013 году эта угроза продолжала нарастать. Авторы документа считают, что государству и НКО-сектору необходимо «новое соглашение» об ограничении вмешательства правительства в дела некоммерческих организаций, потому что прежний договор, известный как «The Compact», не оправдал ожиданий. Особые «стратегические» полномочия, связанные с решением этой непростой задачи, предполагается возложить на Комиссию по делам благотворительности (The Charity Commission). Однако в 2014 году особых подвижек ждать не стоит, потому что 2013-ый ознаменовался атаками на правозащитные инициативы и некоммерческие организации, которые стремятся повлиять на законодательство. В частности, речь идёт об ужесточении закона о лоббистской деятельности и ограничении участия НКО в нормотворчестве. Что касается работы по госконтрактам, то некоммерческим провайдерам социальных услуг придётся всеми силами демонстрировать свою благонадёжность, чтобы не проиграть на тендерах представителям частного сектора и не оставить без поддержки уязвимые категории населения. Что касается учреждений искусства и культуры, то в их работу активно вмешивается Департамент культуры, средств массовой информации и спорта (The Department of Culture, Media and Sport), назначая в советы директоров организаций своих людей. Основная причина подобных явлений заключается в том, что НКО практически не предпринимают никаких усилий, чтобы защитить своё право на самоопределение. «Если добровольные объединения и органы, регулирующие их деятельность, недооценивают независимость НКО, то она будет утрачена», - предупреждают авторы отчёта и призывают НКО-сектор активизировать дискуссию о построении конструктивных отношений с государством.

Источник: Civil Society Media Ltd, http://www.civilsociety.co.uk/governa...

 

Помощники прокурора изучили файлы 25 крупных местных НКО (в основном больниц и университетов) с годовым доходом более 1 млрд долларов, и выяснили, что оплата труда руководителей данных организаций достаточно высока, и варьируется в пределах от 487 397 до 8,8 млн долларов в год. Все эти учреждения обосновали размер зарплаты по всем правилам, установленным Налоговой службой США (IRS), но при этом авторы отчёта не обнаружили внутренних политик, которые сдерживали бы рост директорского вознаграждения. Помимо этого, их смутило то, что трудовые договора, как правило, содержат положения о выплате солидного выходного пособия. Генеральный прокурор Марта Коукли (Martha Coakley) уверена в том, что регулярная и детальная отчётность будет дисциплинировать благотворительные организации, однако некоторые эксперты с ней не согласны. Авторитетный консультант Дэн Палотта (Dan Pallotta), например, считает, что оплата труда лидеров некоммерческого и частного секторов не должна слишком отличаться друг от друга, потому что мастерство руководителей НКО позволяет привлекать в социальную сферу ценные ресурсы, которые в дальнейшем служат интересам общества. Г-жа Коукли данное мнение не оспаривает, но подчёркивает, что доноры имеют право знать, каким образом получатели помощи распоряжаются их деньгами. Поэтому советам директоров НКО в скором времени придётся более пристально изучать практику оплаты труда в своих сферах деятельности, уделять больше внимания полезной отдаче от деятельности наёмных руководителей, и следить за тем, чтобы отчёты поступали контролирующим органам течение нескольких месяцев после завершения финансового года.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/Mass-...

 

 Прежде всего, «измерение эффективности» (PM) не следует путать с «оценкой воздействия на общество» (IE - impact evaluation), которая, как правило, устанавливает причинно-следственные связи между выполненными работами и полученным результатом, и ориентируется на широкую внешнюю аудиторию – на участников нормотворческого процесса, доноров, представителей науки и т.д. Что касается PM, то это управленческая практика, смысл которой заключается в постоянном улучшении организационных процессов, оперативной корректировке курса, и оптимальном использовании ресурсов в интересах благополучателей. Для решения этих задач лидеры и менеджеры могут использовать неофициальные источники информации, проводить фокус-группы, небольшие опросы конкретных аудиторий, дискуссии в коллективе и т.д.  А чтобы правильно настроить процессы PM, эксперты советуют воспользоваться следующими рекомендациями:

·         Изначально ориентируйтесь на конечную цель. Проверочный вопрос: «Для кого работает организация, и каким образом планирует изменить жизнь потребителей услуг?»

·         Разработайте Теорию изменений или Логическую модель, чтобы зафиксировать целевую аудиторию, объём и характер услуг, промежуточные результаты и устойчивые изменения.

·         «Обкатайте» технологию обучения и практического применения полученных знаний:

-      Определите проблему (например, недостаточный интерес к программе или услуге);

-      Подтвердите её существование соответствующими показателями (такими, например, как посещаемость курсов или количество обращений за услугами);

-      На ближайшей планёрке проведите дискуссию и обозначьте 2-3 варианта решения проблемы;

-      Проведите эксперименты и выберите наиболее перспективный и удобный вариант.

·         Следите за тем, чтобы пользу от PM получали все участники, иначе практика не приживётся.

·         По мере развития PM формируйте постоянный пакет показателей, который поможет поставить работу «на рельсы» и сравнивать информацию с аналогичными данными других НКО.

·         Укрепляйте культуру обучающей оценки. Успех в данном случае зависит от действий руководства, которое должно найти для РМ время, ресурсы и предложить систему стимулов.

Развитию культуры измерения и оценки могут в значительной мере поспособствовать доноры. В частности, они могут публиковать успешные примеры из жизни НКО и поощрять грантполучателей, которые готовы учиться на своих ошибках и делиться уникальным опытом с коллегами по сектору.

Источники: The Bridgespan Group, http://www.bridgespan.org/Publication...

The Nonprofit Times, http://www.thenonprofittimes.com/news...

 

1.       Определите актуальные вопросы для изучения и обучения. Организация, выполняющая несколько видов услуг, должна собирать сведения для принятия оптимальных решений в рамках каждого направления или программы. На основе информационных запросов всех подразделений формируется «обучающая повестка дня». Например, Сеть развития Ага Хана (The Aga Khan Development Network), которая работает по 12 направлениям в 30 странах мира, обучает специалистов своих программ сбору информации о потребностях целевых аудиторий и использованию этих сведений для разработки стратегий.

2.      Руководствуйтесь «Правилом 80/20». Практика показывает, что 20% социально значимых программ способствуют получению 80% запланированных результатов. Поэтому самые эффективные организации направляют основную часть ресурсов на оценку 20% наиболее перспективных программ. Данную стратегию, в частности, выбрала для себя Международная служба спасения (The International Rescue Committee), которая занимается ликвидацией последствий катастроф и конфликтов в 40 странах мира.

3.      Разработайте единые показатели для краткосрочных и долгосрочных результатов. Лидеры глобальных НКО знают о том, что чрезмерное разнообразие показателей замедляет поиск эффективных моделей, а излишняя стандартизация затрудняет изучение особенностей местных контекстов. Чтобы найти разумный баланс и распознать индикаторы, которые подходят для большинства программ и услуг, специалисты головных офисов работают в тесной связке с местными менеджерами. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в рамках образовательной инициативы для предпринимателей 10,000 Women («10 000 женщин»), которую финансирует фонд компании Goldman Sachs.

4.      Начинайте с малого: тестируйте улучшенные варианты оценочной системы в рамках отдельных направлений. Например, Международная молодёжная организация Right To Play («Право на игру») сначала оценила несколько программ, которые могли послужить источниками наиболее ценных данных, и по итогам эксперимента разработала эффективную схему распределения ресурсов между оценочными проектами и видами работ.      

Многие НКО уже улучшили свои системы оценки и значительно сэкономили бюджеты. Поэтому эксперты рекомендуют изучать передовой опыт и добиваться лучших результатов.

Источник: Stanford Social Innovation Review, http://www.ssireview.org/blog/entry/m...

 

Выборка исследования слишком мала (всего 265 НКО) и недостаточно репрезентативна - на три четверти состоит из международных организаций, и на одну треть - из американских. Согласно отчёту GiveWell  и Giving Evidence[3], в 2010/11 финансовом году административные расходы «более эффективных НКО» в среднем составляли 11,5% от общей суммы затрат. Однако разброс между самыми высокими и самыми низкими расходами по данной статье оказался слишком заметным - 2% и 22%. Но ещё больше г-на Сакстона смутил тот факт, что таких организаций оказалось всего 6, а в группе «менее эффективных НКО» со средним показателем 10,2% – всего 20. Столь малочисленные субвыборки (равно как и незначительное расхождение в их средних показателях) не могут служить основой для выводов о целом секторе. Также следует отметить, что практика финансового учёта в США и Великобритании отличается друг от друга. В частности, в Соединённом Королевстве нет официального определения накладных расходов: к таковым относится всё, что не вошло в другие статьи. Следовательно, вопрос о ценности и применимости результатов исследования в разных контекстах остаётся открытым.

·         Что думают об этом другие эксперты? Ещё в 2011 году данные GiveWell проанализировал американский профессор экономики Дин Карлан (Dean Karlan) и существенных различий в объёмах административных расходов «эффективных» и «неэффективных» организаций не обнаружил: выявленная разница составила всего 0,35%.

·         Куда делись затраты на фандрайзинг? Программные и накладные расходы организаций в обеих группах вместе составляют примерно 92%-93% от общей суммы ежегодных затрат. Если провести простые расчёты, то на фандрайзинг останется всего 7%, в то время как расходы британских НКО по данной статье всегда составляли около 20%. Отсюда вопрос: по каким статьям исследователи «раскидали» средства, затраченные на привлечение ресурсов?

·         Если накладные расходы лучших НКО действительно превышают обычный уровень, то как следует расценивать этот факт: как причину или как следствие? Даже если представить, что выводы исследования корректны, то мы всё равно не сможем понять, являются ли высокие административные расходы следствием эффективности НКО, либо результатом действия иных факторов, таких как удачная стратегия совета директоров или умелая работа руководителя.

Таким образом, выводы исследования нуждаются в дополнительной проверке, и лишь подкрепляют идею о том, что процент накладных расходов – плохой советчик в деле оценки эффективности НКО.

Источник: nfpSynergy, https://nfpsynergy.net/figure-blog?ut...

 

1.       Учитывайте контекст деятельности и особенности организаций. Чтобы понять потребности той или иной НКО, отношения между донорами и грантополучателями должны быть доверительными и открытыми. В ходе встречи, проведённой  Ассоциацией GEO с целью изучения мнений НКО, один из участников события охарактеризовал идеальные отношения с фондом следующим образом: «Наш программный специалист заглядывает к нам в гости, и обязательно звонит, если появляется полезная информация. Мы постоянно встречаемся на разных мероприятиях нашего сообщества и в Городском собрании. Её действительно волнует всё, что связано с нашей работой. Если возникают проблемы или сомнения, то мы либо совещаемся с ней, либо просто информируем, чтобы не держать нашего куратора в неведении».

1.       Оказывайте постоянную поддержку на протяжении нескольких лет. Организации не меняются за одну ночь, и парой-тройкой семинаров или мозговых штурмов делу не поможешь. Поэтому желательно, чтобы продолжительность грантов была не менее трёх лет, и включала тщательную проработку плана развития компетенций. Например, в рамках Партнёрской программы содействия социальным изменениям (Impact Partnership program) фонда Deaconess Foundation (г. Сент-Луис, США) на создание таких планов уходит около шести месяцев.

2.      Стремитесь к тому, чтобы «развитие потенциала» стало коллективной работой. Для этого необходимо (a) вовлекать в проекты сотрудников НКО, действующих на разных организационных уровнях, и (b) поддерживать взаимодействие (обмен информацией и опытом) между всеми НКО, вовлечёнными в данную программу. Помимо этого, подобные инициативы следует пропагандировать среди других доноров, которые могут поддержать программу на условиях софинансирования. Например, чтобы сформировать достаточный финансовый пул, семейный фонд Lumpkin Family Foundation (штат Иллинойс) вкладывает не только собственные средства, но и активно сотрудничает с четырьмя фондами местных сообществ.

Фонды поддерживают организации разного размера, которые работают в разных сферах деятельности, и привлекают ресурсы из разных источников. Это усложняет задачу развития потенциала, но результат оправдывает все волнения и затраты: расширяя свои возможности и компетенции, грантополучатели ускоряют процессы социальных преобразований.

Источник: The Nonprofit Quarterly, https://nonprofitquarterly.org/philan...   

 

·         Обучение филантропии в семье[4]. Домашнее обучение действительно эффективно, если родители подают пример благотворительности и дополняют его практикой – берут детей в НКО; обсуждают проблемы, которые решают конкретные организации; и предоставляют небольшой бюджет, позволяющий ребёнку сделать собственный выбор и приобрести ценный опыт.

·         Обучение на базе школы. Во многих школах проводятся Дни (или недели) благотворительности, когда дети выполняют общественно полезные проекты либо занимаются сбором средств для НКО. А уроки гражданственности зачастую являются частью школьных программ. В рамках таких курсов (которые нередко создаются в сотрудничестве с фондами) теория удачно сочетается с практикой добровольческого служения обществу (service learning). Успешным примером подобной работы является Penny Harvest («Денежный урожай») – годовая программа для американских детей в возрасте 4-14 лет, включающая четыре этапа: волонтёрство, фандрайзинг для НКО, разработку индивидуальных проектов, и соискание грантов. Похожие инициативы выполняются в Великобритании (Go Givers – для начальной школы, и Giving Nation – для подростков 11-16 лет), в Канаде (The Youth and Philanthropy Initiative) и во многих других странах.

·         Внешкольное обучение. Многие НКО при поддержке фондов учат детей и молодых людей разрабатывать проекты и предоставляют им необходимую помощь – профессиональные консультации, тренинги, финансовые и иные ресурсы. В Германии, например,  наиболее известной программой подобного рода является инициатива Think Big, инициатором которой является фонд Deutsche Kinder- und Jugendstiftung. Другие варианты внешкольной работы представлены Молодёжными советами (или комитетами), которые выполняют для фондов и благотворительных организаций функции советников и поставщиков полезной информации; и некоммерческими объединениями, которые создаются и управляются молодыми людьми. В частности, по всему миру действует более 200 «Молодёжных банков» (YouthBanks), которые вовлекают юношей и девушек в решение местных проблем и оказывают поддержку молодёжным проектам. Распространению данной модели сегодня активно содействует фонд Eurasia Partnership Foundation (США) и ряд других авторитетных организаций.

·         Общие факторы успеха вышеперечисленных программ - это «вера молодых людей в эффективность своих действий» (self-efficacy) и благотворительная практика, позволяющая представителям молодого поколения влиять на распределение средств в рамках грантовых программ. Данную деятельность умело направляют взрослые наставники и советники.

В рамках образовательных программ дети и молодые люди стремятся раздвинуть горизонты, прибрести новые компетенции, и улучшить свои карьерные перспективы. Поэтому обучение должно быть интересным и разнообразным. Оно может включать посещение семинаров и мастер-классов, возможности для публичных выступлений, а также презентации, дискуссии и т.д. Иными словами, энтузиазм и творчество организаторов всегда приветствуются, потому что от эффективности данных инициатив во многом зависит будущее НКО-сектора и общества в целом.

Источник: Alliance magazine, http://www.alliancemagazine.org/en/co...

 

В отличие от привычных категорий благотворителей (таких, например, как «беби-бумеры» / baby boomers, которые родились в период с 1946 по 1964 гг.) сообщество доноров «нового поколения» не ограничено строгими временными рамками. Это условный термин, охватывающий не только очень молодых, но и более зрелых состоятельных людей в возрасте от 20 до 40 лет, которые сегодня вступают в сферу филантропии, открывают для себя новые возможности и содействуют развитию общества. Чтобы внести ясность, некоторые эксперты предлагают называть их «современным поколением» доноров («current generation»), однако эту аудиторию филантропов ещё предстоит изучить. Первыми шагами в данном направлении стали два исследовательских отчёта: «Будущие звёзды филантропии» (The Future Stars of Philanthropy) - документ, подготовленный по заказу британского фонда Charities Aid Foundation (CAF)[5], и «Доноры нового поколения» (Next Gen Donors) – совместная работа консалтинговой организации «21/64» (США) и Центра изучения филантропии им. Дороти А. Джонсон (The Dorothy A. Johnson Center for Philanthropy)[6]. Джейсон Франклин сопоставил выводы исследователей с результатами собственных изысканий, и выявил ряд характерных черт, которые отличают «новых филантропов» от других доноров:

·         Широкий кругозор. В прежние времена было так: сначала карьера и успех, и лишь потом – благотворительность. Сегодня все иначе: новое поколение узнаёт о филантропии в юном возрасте, и считает её не этапом, а частью жизни. Участие в работе на благо общества не мешает молодым людям двигаться вперёд, и прекрасно сочетается с другими видами деятельности.

·         Стремление устранить первопричины социальных проблем. Люди старшего поколения, как правило, помогают нуждающимся (например, ветеранам или детям), а доноры нового века выбирают такие направления, как укрепление сообществ и/или влияние граждан на законы и решения органов власти. Они осознают, что без системных изменений мир лучше не станет, и предпочитают устранять причины, а не симптомы социального неблагополучия.

·         Открытое обсуждение благотворительной практики. Современные филантропы понимают, что для реализации масштабных проектов необходимы значительные средства, и расширяют свои возможности с помощью цифровых технологий. Они используют их для пропаганды и обсуждения перспективных идей, поиска сторонников, и объединения ресурсов.

·         Сочетание семейных традиций с новыми подходами. Благотворители новой формации с уважением относятся к предпочтениям и приоритетам старших членов семьи (образование, культура, помощь нуждающимся), и воплощают не только свои идеи (права человека, изменение законов, охрана природы), но и адаптируют сложившуюся практику к новым условиям.

Каким образом будут действовать доноры нового поколения на протяжении последующих 10-20 лет? – пока не ясно. Можно только предположить, что они будут активно участвовать в социально значимых инициативах, укреплять инфраструктуру социального предпринимательства; и рисковать, проверяя инновационные идеи. А как в действительности сложится их история – покажет время.

Источник: Alliance magazine, http://www.alliancemagazine.org/node/...

 

По итогам интервью в диаспорах автор отчёта Нидхи Радж Капур (Nidhi Raj Kapoor) сделал вывод о том, что мигранты с большим воодушевлением воспринимают идею добровольчества и финансовой поддержки местных американских НКО, потому что законодательство США обеспечивает высокую степень прозрачности и способствует укреплению доверия к благотворительным организациям.  Однако переселенцы не располагают необходимой информацией, потому что общественники к ним практически не заглядывают. Тем не менее, это не мешает представителям диаспор посвящать время и деньги инициативам в сфере образования и помогать пострадавшим от стихийных бедствий. В документе также говорится о том, что бразильские американцы постоянно поддерживают религиозные организации; мигранты из России нередко используют социальные сети для агитации в пользу американских НКО и считают российский НКО-сектор подконтрольным государству; индийцы любят поддерживать университеты, и тоже не особо доверяют организациям, действующим в родной стране; китайские американцы отдают предпочтение образовательным инициативам; а южноафриканцы держатся особнячком, и не спешат поддерживать сообщества ни в Америке, ни в своей стране. Г-н Капур отмечает, что диаспоры в США склонны к благотворительности больше, чем когда-либо, и рекомендует участникам социальных преобразований не упускать возможности для расширения аудитории доноров и сторонников: «Некоммерческим организациям стран БРИКС следует восстановить доверие зарубежных соотечественников, а американским НКО пора обратить внимание на уникальные перспективы, которые открывает доброе отношение диаспор к филантропической практике в США».

Источник: Philanthropy News Digest, http://philanthropynewsdigest.org/new...

 

·         Укрепляйте доверие. Предоставьте участникам будущего партнёрства место и время для построения доверительных отношений, составляющих основу конструктивного взаимодействия и системы взаимного контроля. Благодаря такому подходу египетский филиал международной организации Habitat for Humanity в десятки раз увеличил масштабы строительства (с 30 жилых домов ежегодно до 2 000) и стал лидером по возврату займов.

·         Будьте скромнее. Лидеры НКО привыкли пропагандировать модели и бренды своих организаций, одновременно приобретая личный авторитет в профессиональном сообществе. И советы директоров, как правило, приветствуют такую практику. В ситуации партнёрства всё иначе – равенство всех участников становится залогом успеха, а полученный результат – коллективной заслугой. Именно такими принципами руководствуется международная организация Nature Conservancy («Охрана природы») и её партнёр в сфере бизнеса – транснациональная химическая корпорация Dow Chemical Company. В рамках пятилетней программы научные работники этих организаций занимаются поиском менее опасных для экологии бизнес-решений и проверяют их эффективность на трёх экспериментальных площадках. Партнёры не планируют делить между собой лавры новых открытий, потому что их конченая цель - распространить успешный опыт и защитить природные системы планеты.

·         Используйте миссию в качестве объединяющей идеи. Если НКО занимаются решением одной и той же проблемы и конкурируют за внимание одних и тех же доноров, то сотрудничество является для них идеальным решением. Например, лидеры американский НКО KaBoom (которая занимается созданием детских площадок) выяснили, что успех организации во многом зависит от эффективности «смежников», которые работают в том же сегменте деятельности. Объединив усилия, партнёры стали работать более стабильно и сэкономили ресурсы.

·         Укрепляйте отношения и распределяйте полномочия. Многие НКО отказываются передавать бразды правления своим коллегам и партнёрам, и сотрудничество становится невозможным. Повлиять на ситуацию и поспособствовать освоению моделей равноправного взаимодействия могут советы директоров НКО, а также основные доноры организаций.

Сотрудничество является более сложной задачей, чем может показаться на первый взгляд. Поэтому эксперты заостряют внимание на том, что основу любой совместной деятельности составляют отношения, которые складываются постепенно, и требуют времени, сил и терпения.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/Colla...

 

·         Мобильные технологии будут важным каналом взаимодействия НКО со сторонниками и донорами. Сегодня более 48% электронных сообщений прочитываются на экранах мобильных устройств, и в дальнейшем данный показатель будет постоянно увеличиваться.

·         Аналитическая работа будет наполнять смыслом процессы, связанные с получением информации из многочисленных источников. НКО будут использовать результаты анализа для определения наиболее перспективных каналов коммуникации с целевыми аудиториями, освоения эффективных методов фандрайзинга, удержания доноров и т.д.

·         Программное обеспечение для мобильных устройств, планшетов и традиционных компьютеров будет более функциональным и удобным для пользователей. Благодаря новым разработкам некоммерческие организации, их сторонники и благополучатели смогут получать необходимые данные и/или участвовать в обучающих мероприятиях в любом месте и в любое время. 

·         Облачные технологии будут покорять умы и сердца представителей некоммерческого сообщества, позволяя снижать расходы на поддержание внутриофисной информационной инфраструктуры, и создавая условия для оперативной и/или дистанционной работы членов коллектива и участников отдельных проектов.  

·         Социальные медиа – такие как Facebook, LinkedIn и Twitter – будут (a) расширять доступ к потенциальным донорам, добровольцам, членам ассоциаций, сторонникам и т.д., а также (b) способствовать взаимному обучению, обмену опытом и развитию сотрудничества между участниками социальных преобразований.

Организации, которые вовремя разглядят эти тенденции и воспользуются преимуществами цифровых технологий, смогут укрепить свои позиции и заложить фундамент для стабильной работы в обозримом будущем. 

Источник: npEngage, http://www.npengage.com/nonprofit-tec...

 

Эксперт международной юридической фирмы McDermott Will & Emery и постоянный автор издания The Chronicle of Philanthropy (США) Майкл Пиригрин (Michael Peregrine) предполагает, что в 2014 году на политику СД будут влиять следующие тенденции и «требования времени»:

·         Скандальные публикации в СМИ разрушают доверие общества к НКО-сектору. Противоречивая информация в СМИ отрицательно сказывается на репутации даже самых уважаемых организаций. Поэтому члены советов директоров будут совершенствовать этические стандарты и строго следить  за их соблюдением.

·         Возрастает угроза конфликта интересов. Сегодня НКО активно осваивают новые форматы партнёрских отношений и включаются в работу различных предприятий и деловых сообществ. Дальновидные СД будут своевременно обсуждать новые обстоятельства, и проводить ревизию внутренних политик.

·         Осуществлять надзор за деятельностью НКО становится всё труднее. Чтобы проконтролировать исполнение многочисленных законодательных и иных требований, многим СД придётся менять свою структуру и, в частности, создавать специализированные комитеты, которые будут обеспечивать надзор за отдельными направлениями или подразделениями.

·         Львиная доля внимания СД будет сконцентрирована на стратегическом планировании. Несмотря на то что разработка стратегического плана является обязанностью руководителя НКО и его управленческой команды, СД будут влиять на содержание данных документов, стремясь обеспечить устойчивую работу организаций на долгосрочную перспективу.

·         Новые компетенции становятся для СД залогом эффективности. В выигрышном положении окажутся те организации, которые будут повышать квалификацию своих советов и привлекать людей с новыми компетенциями, позволяющими действовать в духе времени и принимать оптимальные решения в сложном экономическом и правовом контексте.

·         Соблюдение законов должно быть первоочередной задачей для каждого СД. Советы директоров (a) обязаны следить за тем, чтобы работа НКО осуществлялась в соответствии с действующим законодательством, и (b) должны быть полностью осведомлены о последствиях нарушения и/или уклонения организации от выполнения установленных требований.

·         СД должны владеть полной информацией, включая сведения о неудачном опыте. Самыми эффективными будут те советы, которые (а) точно обозначают свои информационные запросы, и (b) конструктивно взаимодействуют с руководителем НКО, создавая условия для открытого обсуждения  ошибок, проблем и иных «неудобных» вопросов.

·         СД и руководители организаций должны нести совместную ответственность за существенные изменения в жизни НКО. Чтобы справиться с выполнением миссий, многие НКО значительно меняют свои подходы и практику. Подобные реформы зачастую связаны с большими рисками, за которые должны отвечать не только руководители, но и члены СД.

·         Изменение роли главных юрисконсультов НКО может вызвать затруднения этического характера. В силу того что сегодня многие юрисконсульты не только обеспечивают соблюдение законов, но постепенно становятся советниками и партнёрами руководителей НКО, СД должны пристально следить за формированием и развитием этих новых деловых отношений.

Многие принципы добросовестной практики, которым должны следовать советы директоров НКО, очень напоминают стандарты американского корпоративного сообщества. И это сходство не случайно: судебные и регулирующие органы США хотят быть уверенными в том, что благотворительные пожертвования и государственные средства служат интересам общества.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/How-B...   

 

·         Новые виды инвестиций от фондов. Эксперты некоммерческого сообщества уже не первый год тормошат фонды, призывая их «пустить в дело» свои многомиллионные целевые капиталы (эндаументы). И вот, наконец, подоспела долгожданная поддержка со стороны Налоговой службы США (IRS), которая готова одобрить девять новых разновидностей «программных инвестиций» (PRIs - program-related investments), предложенных ещё в апреле 2012 года. Подобно грантам, данные инвестиции содействуют выполнению миссий фондов; но – в отличие от грантов – подлежат возврату. Расширенный список PRIs – это дополнительные возможности для снижения транзакционных издержек и активизации инвестиционной практики фондов.

·         Новые виды корпоративных структур. Благодаря поддержке со стороны правительственных и  законодательных кругов в США активно развиваются новые формы бизнеса: (1) «корпорации с общественно значимыми целями» (B corporations), которые информируют своих акционеров не только о прибылях и убытках, но также о вкладе организации в развитие общества и сохранение природной среды; (2) «корпорации с гибкими целями» (flexible purpose corporations), которые заинтересованы как в получении прибыли, так и в реализации как минимум одной социальной или экологической цели; и (3) компании L3C (low-profit limited liability companies), которые не стремятся к максимальной прибыли по рыночным ставкам, и могут использовать традиционные рыночные инструменты для финансирования социально значимой деятельности. В прошлом году штат Делавар стал 20-ым по счёту регионом, где был принят закон о  корпорациях с общественно значимыми целями.

·         Новые модели социальных предприятий. Сложные социальные проблемы (такие как бродяжничество или рецидивная преступность) требуют от государства, бизнеса и НКО слаженных действий и подлинного сотрудничества. Данному запросу в полной мере соответствует модель финансирования социальных программ, известная как «социальные облигации» (SIBs - social impact bonds). В 2013 году в штате Нью-Йорк стартовали две экспериментальные программы SIB муниципального и федерального уровня. Этот пример оказался вдохновляющим для 28 штатов, которые обратились в специализированную лабораторию Гарвардского университета за помощью в разработке аналогичных программ на условиях pro bono. В это же время Казначейство США (The United States Treasury) приступило к созданию Инновационного фонда (Innovation Fund; 300 млн. долларов), который начнёт инвестировать ресурсы в социальные облигации в 2014 году.

Таким образом, 2013 год положил начало ряду инициатив, которые пройдут проверку и получат продолжение в 2014 году. Вероятнее всего, для США данные перемены станут предвестником нового витка в развитии социального предпринимательства.

Источник: Stanford Social Innovation Review, http://www.ssireview.org/blog/entry/t...

 

 

·         Формируя состав участников программы, учитывайте индивидуальные качества кандидатов - способность решать проблемы, умение взаимодействовать с разными людьми и т.д.;

·      Предлагайте широкий спектр дисциплин, затрагивающих практику корпораций, социальных предприятий (СП) и благотворительных организаций, нацеленных на получение доходов;

·      Развивайте лидерство, которое означает умение управлять собой и другими;

·      Создавайте сети, которые будут поддерживать лидеров и обеспечивать их актуальными данными;

·      Пропагандируйте ответственность лидеров за весь сегмент деятельности и развитие инноваций.

Чтобы ускорить формирование сообщества устойчивых СП, учредитель и директор программы On Purpose Том Риппин (Tom Rippin) предлагает социальным инвесторам, образовательным инициативам и иным причастным сторонам воспользоваться следующими рекомендациями:

·         Прекратите рассуждать о поддержке «социальных предпринимателей» и переключите внимание на «социальные предприятия» – на вопросы их устойчивости и финансовой стабильности;

·         Не навязывайте социальным предприятиям парадигмы частного, государственного и некоммерческого секторов, которые не учитывают особенностей СП;

·         Поощряйте лидеров, которые не только создали СП, но и успешно справляются с дальнейшим строительством и развитием организаций;

·         Помогайте лидерам СП выходить за рамки отельных организаций, стимулируя преобразование систем и общества в целом.

Источник: Alliance magazine, http://www.philanthropy-impact.org/ar...

 

В отчёте говорится о том, что для повышения гражданской активности сотрудников, компании создают удобные «подъездные пути» к проектам НКО и иным формам работы в сообществах:

·         Более половины опрошенных организаций стали чаще проводить фандрайзинговые и сетевые мероприятия, и заменили сезонные кампании по сбору средств круглогодичными программами.

·         Почти две трети компаний софинансируют благотворительные отчисления с заработной платы сотрудников. За период с 2006 года данный показатель повысился на 58%.

·         Не менее одной трети корпораций разрабатывают и корректируют благотворительные программы с учётом ожиданий членов коллектива.

·         Более 70% респондентов сообщили о согласовании корпоративных благотворительных программ с инициативами по вовлечению работников в общественно полезную деятельность. С 2006 года этот показатель повысился на 38%.

·         Около 30% опрошенных отметили, что работа с коллективом стала более демократичной: сотрудники могут рассылать видео-ролики и иные материалы в поддержку любимых НКО.

·         92% участников опроса отметили, что самой сложной аудиторией (требующей особого подхода и внимания) является молодёжь - «поколение нового тысячелетия» (millennials).

·         85% респондентов пожаловались на то, что администрировать «добрые дела на рабочем месте» достаточно сложно, и предложили активнее использовать современные технологии.

Специалисты ассоциации America’s Charities пришли к заключению, что по мере развития благотворительных программ для работников, корпорации будут уделять повышенное внимание добровольческому компоненту, предоставляя и/или оплачивая время, отработанное сотрудниками в некоммерческих организациях. А чтобы оперативно координировать деятельность волонтёров, многие компании в ближайшие два года намерены освоить возможности социальных медиа. Что касается долгосрочных перспектив, то авторы отчёта[7] рекомендуют повышать эффективность корпоративной филантропии (corporate philanthropy), объединяя разрозненные предложения для работников (добровольчество, услуги pro bono, отчисления с заработной платы и т.д.) с другими направлениями работы компаний по поддержке местных сообществ. Прообразом такой всеобъемлющей корпоративной программы сегодня является интернет-платформа Community Impact («Социальные преобразования в сообществах»), а также ряд других похожих ресурсов.

Источник: Causecast, http://www.causecast.com/blog/bid/329...    

 

 

·          «Программы СОМ в торговых точках» (point-of-sale / POS-programs) сохранят позиции в качестве одной из самых распространённых практик. Форум социально ориентированного маркетинга (Cause Marketing Forum) опубликовал обзор данного направления, которое включает установку ящиков для сбора пожертвований, выпуск / распространение печатной продукции и публикацию материалов, посвящённых некоммерческим организациям и благополучателям. Только в 2012 году POS-программы привлекли для поддержки НКО 360 млн долларов. Крупные супермаркеты и клиенты уже слегка устали от активности фандрайзеров, но для сетей, включающих множество небольших магазинчиков, этот вариант прост и удобен. Поэтому в 2014-ом интерес к POS-инициативам не ослабеет, и организаторы программ будут уделять больше внимания мотивации потребителей и демонстрации социальных результатов.

·         Увеличится число компаний, включающих в стоимость товаров конкретную сумму, предназначенную для поддержки благотворительных организаций.  О повышении интереса к данной стратегии свидетельствуют многочисленные примеры из практики. Чтобы привлечь внимание любителей конкретных брендов и собрать больше средств для социально значимых инициатив, в 2014 году многие компании будут активнее предлагать продукцию со своими логотипами (signature cause products). Например, посетители ресторанов быстрого питания White Castle могут приобрести ароматические свечи с фирменным знаком и поддержать НКО Autism Speaks – организацию, которая представляет интересы людей, страдающих от аутизма.

·         Многие компании уйдут «в автономное плавание». После критических публикаций в адрес НКО, которые долгое время считались непогрешимыми (фонд Komen, Livestrong и др.), корпорации опасаются выбирать постоянных некоммерческих партнёров, и занимаются СОМ самостоятельно. Например, сеть ресторанов Firehouse Subs привлекает средства для собственного фонда, и сама выбирает получателей финансирования. В 2014-ом сторонников такой тактики станет больше. Г-н Пиригрин советует им определиться с основными предпочтениями и не распыляться на множество направлений.

·         Хэштэг #payitforward затмит отраслевой термин «социально ориентированный маркетинг». Проблема в том, что для маркетологов и фандрайзеров СОМ – это привлечение корпоративных средств и ресурсов, а для большинства американцев – это участие бизнеса в пропаганде общественно значимых инициатив, позволяющих «заплатить за других людей» (pay it forward), то есть – помочь нуждающимся. Поэтому нет ничего удивительного  в том, что движение Pay It Forward практически вытеснило скучный профессиональный термин из сознания пользователей интернета. Самые дальновидные корпоративные и некоммерческие партнёры вынесут из этой ситуации урок, и будут исходить из того, что самое ценное в их сотрудничестве – это «возможность создавать возможности» для неравнодушных людей.

Источник: For Momentum, http://www.formomentum.com/Blog/tabid..