СОДЕРЖАНИЕ ДАЙДЖЕСТА

I. ИССЛЕДОВАНИЯ И АНАЛИТИКА

1) Как изменилась практика британских филантропов за последние 10 лет

Отчет "Как сделать жизнь богаче: почему состоятельные люди занимаются благотоврительностью" - это сравнительный анализ данных десятилетней давности и результатов нового опроса, в котором приняли участие 80 богатых британских доноров и примерно 30 советников, фандрайзеров и экспертов. Цель данной работы - выяснить, что остается неизменным, и каким образом эволюционируют мотивация и практика благотворителей в динамичном 21-ом веке. 

2) Новый инструмент для аналитиков и практиков: все о фондах и грантах

Отчет "Как сделать жизнь богаче: почему состоятельные люди занимаются благотврительностью" - это сравнительный анализ данных десятилетней давности и результатов нового опроса, в котором приняли участие 80 богатых британских доноров и примерно 30 советников, фандрайзеров и экспертов. Цель данной работы - выяснить, что остается неизменным, и каким образом эволюционируют мотивация и практика благотворителей в динамичном 21-ом веке. Отчет Поиск сведений о результатах коллективной работы американских фондов с некоторых пор стал несложным занятием, потому что Центр фондов (The Foundation Center) разработал для своих пользователей новый бесплатный инструмент Foundation Stats («Статистика фондов»). Потребители информации, которым необходимы агрегированные данные, теперь не проводят дни и ночи за изучением многочисленных публикаций и пространных таблиц, но получают «всё что нужно» в готовом виде.

II. GR

1) Британские социальные программы далеки от народа

Исследовательская программа Фонда большой лотереи (The Big Lottery Fund) выявила «принципиальные нестыковки» между социальной политикой правительства Великобритании и практикой оказания услуг субъектами НКО-сектора. Причина такой ситуации кроется в том, что разработка государственных программ проводится без учёта социально-экономических характеристик и условий жизни уязвимых групп населения.

2) Взгляд из «тени» на отношения НКО-сектора с государством

В ходе интервью для интернет-издания civilsociety.co.uk министр по делам гражданского общества британского теневого кабинета Лиза Нэнди (Lisa Nandy) озвучила мнение о проблемах, касающихся ключевых аспектов здоровья НКО-сектора - прозрачности, подотчётности и независимости в отношениях с государством.

III. ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОТЧЁТНОСТЬ

1) Всё для прозрачности фондов: ресурс Glasspockets стал информативнее, удобнее и полезнее

Веб-сайт Glasspockets («Стеклянные карманы»), созданный в 2010 году американским Центром фондов для усиления прозрачности и подотчётности институтов филантропии, усовершенствовал свой дизайн и добавил новые сервисы. Все нововведения стали откликом на рекомендации, которые пользователи и единомышленники озвучили в ходе опроса. 

2) Как работать с общественным мнением, чтобы сохранить доверие к НКО-сектору

В 2013 году американские СМИ бурно обсуждали факты нарушений в отдельных некоммерческих организациях, щедро награждая нелестными эпитетами весь НКО-сектор. Эксперты считают, что участники общественных преобразований должны активнее отстаивать свою индивидуальную и коллективную репутацию. Для этого каждая НКО должна проводить разъяснительную работу, рассказывая представителям СМИ и другим стейкхолдерам об этических ценностях, достигнутых результатах, и реальной стоимости социальных услуг.

IV. ОЦЕНКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

1) Результаты оценочных исследований ждут достойного применения

В ходе опроса британская консалтинговая организация «Капитал для новой филантропии» (New Philanthropy Capital/ NPC) выяснила, что 82% финансирующих и благотворительных организаций-респондентов в ближайшие три года намерены увеличить инвестиции в развитие оценочной практики. Однако эксперты NPC считают, что о реальном прогрессе в развитии культуры «обучающей оценки» говорить преждевременно, потому что фонды не всегда распространяют результаты проведённых исследований.

V. ФИНАНСЫ

1) Финансовая политика НКО страдает от заблуждений и неписаных правил

Чтобы практика формирования доходов в НКО-секторе приобрела стратегические очертания, ключевым стейкхолдерам благотворительных организаций (советам директоров, руководителям, сотрудникам и даже донорам) следует освободиться от негласных табу, препятствующих получению необходимых ресурсов. Эксперт консалтинговой организации Social Velocity (США) Нил Эджингтон (Nell Edgington) предлагает внимательно изучить механизмы действия этих запретов и обозначить для развития организаций более перспективные сценарии.

2) Мнение экспертов: накладные расходы не должны затмевать пользу для общества

Доноры часто выясняют, сколько центов от благотворительного доллара уходит на административные расходы, забывая спросить о социальном эффекте - полезной отдаче от использования каждого доллара. Иными словами, оценка финансовой и социальной эффективности НКО происходит без учёта важных для общества результатов. Желая изменить ситуацию, консалтинговая организация Bridgespan Group (США) провела опрос, который помог обнаружить источники проблемы и наметить пути её решения.

VI. ПАРТНЁРСТВА И СЕТИ

1) Результаты исследования: технологии сотрудничества на все случаи жизни

Авторитетные американские организации Monitor Institute и Центр Фондов опубликовали отчёт «Освоение технологий сотрудничества: рекомендации для фондов по повышению эффективности совместной работы» (Harnessing Collaborative Technologies: Helping Funders Work Together Better). Данный документ помогает сориентироваться в безбрежном море современных технологий, и правильно подобрать инструментарий для организации как небольших, так и крупных партнёрских инициатив.

VII. УПРАВЛЕНИЕ

1) Мнение: вознаграждение членам совета директоров – «личное» дело каждой НКО

Многие обозреватели и публичные деятели убеждены в том, что высшие руководящие органы НКО должны работать безвозмездно. Однако авторитетный британский эксперт Джо Сакстон  (Joe Saxton) с таким подходом категорически не согласен. Он настаиваёт на том, чтобы некоммерческим организациям была предоставлена свобода действий, и обосновывает свою позицию целым рядом убедительных аргументов.

VIII. ЛИДЕРСТВО И HR

1) Развитие лидерства в современных условиях: полезные советы для фондов     Представителей НКО-сектора давно волнует вопрос о перспективах сотрудничества с донорами нового века. Эксперты считают, что смена поколений в сфере филантропии пройдёт без эксцессов, если фонды посодействуют подготовке лидеров и помогут им освоиться в сфере социальных преобразований. Грантодающие организации накопили богатый опыт развития лидерства, однако им стоит взять на заметку несколько советов, которые помогут выбрать верную стратегию и двигаться в ногу со временем.

2) Материальное положение тружеников НКО-сектора оставляет желать лучшего

Крупнейший профсоюз британского НКО-сектора Unison провёл опрос среди сотрудников членских организаций, действующих в тех сегментах социальной сферы, которые пострадали от сокращения бюджетного финансирования больше всего. Результаты оказались неутешительными: более 20% респондентов сообщили о понижении зарплаты, а доходы половины опрошенных в 2012/13 финансовом году остались без изменения.

IX. СОЦИАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ

1) Как обустроить инновационную деятельность: рекомендации экспертов

Многие доноры считают, что общество меняется слишком медленно. Они активно занимаются поиском социальных инноваций, и требуют такого же вдохновения от получателей грантов. Чтобы стремление к нововведениям стало более конструктивным, эксперты сферы развития попытались преобразовать выводы исследований и научных работ в наблюдения и советы практического характера.

2) Темпы распространения социальных инвестиций замедляются

Британская Ассоциация благотворительных фондов (The Association of Charitable Foundations / ACF) предупреждает о том, что в ближайшие несколько лет освоение практики социальных инвестиций будет осуществляться невысокими темпами. Снижение динамики объясняется низкой ликвидностью рынка и незначительным числом фондов, использующих для поддержки общественно значимых инициатив инвестиционные инструменты.

3) Социальные инвестиции: советы для тех, кто хочет создать банк

В ходе форума «Большой восьмёрки» (Лондон, 2013 г.) исполнительный директор британского инвестиционного банка Big Society Capital (BSC) Ник О’Донохью (Nick O’Donohoe) по многочисленным просьбам коллег из разных стран рассказал о практических аспектах создания финансового института, нацеленного на развитие сферы социальных инвестиций.

X. КОРПОРАТИВНАЯ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ

1) Щедрость многонациональных корпораций не имеет границ

Изучив данные 60 крупнейших многонациональных корпораций (МНК) со штаб-квартирами в Азии, Европе и Америке, Комитет содействия корпоративной филантропии (The Committee Encouraging Corporate Philanthropy / CECP; США) подготовил отчёт «Благотворительность по всей планете» (Giving Around the Globe). Данный документ свидетельствует о том, что расширение представительства МНК в разных странах сопровождается поддержкой местных сообществ и увеличением вклада корпораций в решение глобальных проблем.

XI. ДОБРОВОЛЬЧЕСТВО

 1) Экспертное мнение о стимулах развития молодёжного волонтёрства

В 2003 году с НКО-сектором сотрудничали 14% молодых британцев, опрошенных консалтинговой организациейnfpSynergy, а к 2013 году этот показатель достиг 32%. Основываясь на результатах нескольких исследований, эксперты обозначили ряд факторов, которые способны стимулировать гражданскую активность и пробуждать интерес молодёжи к добровольческой практике. 

 

·         Почему богатые люди занимаются благотворительностью? Чаще всего доноры хотят разнообразить свою жизнь. При этом одних радует возможность поддержать те дела, которые близки их сердцу, а других  - общение с интересными людьми и благотворное влияние социально значимой деятельности на отношения в семье. Для многих филантропия также становится второй карьерой, позволяющей проверить на прочность самые важные человеческие ценности.

·         Какие сферы деятельности поддерживают богатые доноры? Люди в зрелом возрасте часто оказывают помощь религиозным организациям; начинающие благотворители предпочитают здравоохранение; а образование в равной степени привлекает и тех, и других.

·         Филантропия становится более стратегической. Состоятельные люди стали чаще оказывать долгосрочную помощь, ориентируясь на заранее согласованные устойчивые результаты (эффекты). Они больше не ограничиваются финансовой поддержкой НКО, и активно включаются в работу, предлагая свои знания, деловые навыки и сети. Для реализации этих намерений очень подходят частные фонды, поэтому их численность практически удвоилась. Помимо традиционного грант-мейкинга, фонды осваивают новые виды инвестиций и различные инструменты, задающие новый формат сотрудничества с государством и другими игроками.

·         Каким образом изменился контекст филантропии? Основная часть благотворительных ресурсов сконцентрировалась в крупных НКО, которые 10 лет назад получали доходы свыше 10 млн долларов в год. Бюджеты таких организаций постепенно перешагнули рубеж в 10 млрд, а сегодня уже превысили 33,5 млрд долларов. Эти суммы зачастую включают существенную государственную поддержку, что нередко ставит под вопрос независимость НКО. Поэтому частные доноры требуют от организаций подотчётности и прозрачности.

·         Государственное содействие развитию филантропии. Помимо того, что британское правительство не скупится на исследования, позволяющие своевременно распознавать потребности в новых компетенциях, в стране с 2008 года проводится Giving Campaign – общенациональная благотворительная кампания в поддержку образования, а в 2011 году появилась инициатива, нацеленная на сохранение культурного наследия. Что касается налоговых льгот, то они являются важным стимулом только для 32% респондентов.

Некоторых состоятельных людей смущает тот факт, что социальных проблем не становится меньше, а значительная часть богатств по-прежнему находится в руках незначительной группы людей. Многие доноры щедро благодарят общество за свой успех и процветание, но ситуация от этого пока заметно не изменилась: на 10% самых богатых британских граждан приходится около 40% от всех налогооблагаемых доходов, а их доля в общей сумме пожертвований составляют чуть более 20%. Несмотря на такое расхождение между светлыми идеалами и реальностью, исследователей очень порадовало оптимистичное настроение участников опроса. Так, большинство респондентов считает, что благотворительность, безусловно, опустошает кошелёк, но делает жизни людей богаче и ярче.

Источник: Alliance magazine, http://alliancemagazine.org/node/4370...

Вице-президент Центра фондов (ЦФ) Лари Макгилл (Larry McGill) убеждён в том, что каждый специалист сферы филантропии обязательно должен знать, сколько грантодающих фондов работает в США, какую сумму ежегодно составляют предоставленные гранты, как эти средства распределяются по тематическим направлениям, и каким образом со временем меняются предпочтения финансирующих организаций. Отныне эти и многие другие данные, из которых складывается жизнеописание фондов, хранятся здесь: data.foundationcenter.org. А для желающих скачать материалы и поработать с информацией на своём компьютере, создано специальное приложение (API), которым можно воспользоваться на условиях Creative Commons. Г-н Макгилл гарантирует, что в течение 15 секунд пребывания на сайте Foundation Stats каждый посетитель узнает не менее трёх интересных фактов из жизни благотворительных финансовых институтов, и, затем, сможет более подробно изучить данные, характеризующие ситуацию в конкретных штатах, сферах деятельности и т.д. Помимо этого, можно ознакомиться со списком «самых активных и щедрых» фондов Top 50 Foundations, а также с другими материалами, в том числе – на экране мобильного телефона. Если вы зайдёте на веб-сайт и «кликнете» на закладку Foundations, то на мониторе появится обзор, основанный на сведениях почти 82 000 фондов США, а закладка Grants привёдёт к статистике примерно 150 000 грантов, предоставленных тысячей крупнейших институтов филантропии. Команда ЦФ называет эти фонды группой FC 1000, которая предоставляет свои сведения из года в год, создавая возможности для сравнительного анализа и составления прогнозов. Но это ещё не всё: пользователи могут генерировать таблицы, диаграммы и графики, которые помогут оценить изменения и текущее состояние дел в собственных организациях. «Создание ресурса Foundation Stats является значительным шагом вперёд на пути к открытым данным о филантропической практике», - с гордостью отметил президент ЦФ Брэдфорд К. Смит (Bradford K. Smith). И с ним стоит согласиться, потому что нововведение оказалось своевременным и современным.

Источники:

PhilanTopic, http://www.fsg.org/KnowledgeExchange/...

Philanthropy News Digest, http://www.philanthropynewsdigest.org...

 

Чтобы изучить практику сотрудничества между государственными структурами социальной сферы и некоммерческими провайдерами услуг, исследователи сформировали 15 пар из представителей НКО и госслужащих, и выяснили их мнения о потребностях благополучателей, схемах финансирования программ, и моделях работы с населением. Оказалось, что исполнители и заказчики по-разному смотрят на многие вещи, и отсутствие реального партнёрства затрудняет оказание жизненно важных услуг. И эти трудности заключаются в следующем:

·         Особенности непростой жизни малоимущих порой невозможно «подогнать» под официально утверждённые категории граждан, нуждающихся в социальной защите.

·         Социальная политика меняется так же стремительно, как и политическая повестка дня. Создавать качественные программы в такой обстановке очень сложно.

·         Полезная отдача от профилактики различных видов социального неблагополучия обсуждается на протяжении долгого времени, однако участники нормотворческих процессов по-прежнему отдают предпочтение кризисным услугам.

·         Перспективные идеи вязнут в бюрократических коридорах, и до уровня социальных работников докатываются лишь незначительные отголоски лучших намерений.

·         Благополучатели практически не участвуют в разработке дизайна услуг.

Чтобы изменить ситуацию, Фонд большой лотереи приступил к реализации программы «Воссоединение политики и практики» (Connecting Policy with Practice), которая является частью инициативы «Преобразования по воле народа» (People Powered Change initiative) с бюджетом в 500 млн фунтов стерлингов в расчёте на 8-10 лет. Цель инициативы – ускорить развитие услуг профилактического характера для молодёжи, пожилых людей, граждан с множественными социальными проблемами, и людей с психическими расстройствами. Исследование (которое проводилось на протяжении целого года) стало хорошим стартом, потому что в процессе «общения в парах» представители госструктур многое узнали о самых наболевших социальных проблемах, а НКО получили представление об особенностях законотворческого процесса. Руководитель программы и автор отчёта Никола Хьюз (Nicola Hughes) охарактеризовала отдачу от проделанной работы следующим образом: «Участники осознали, что темпы разработки социальных программ имеют большое значение… и что неэффективная координация усилий на центральном и местном уровнях приводит к неразберихе, и лучшие идеи гаснут, не достигая земли…».  В собеседованиях приняли участие официальные лица, наделённые значительными полномочиями, и этот факт позволяет надеяться на скорые положительные изменения.

Источник: Civil Society Media Ltd, http://www.civilsociety.co.uk/finance...

 

·         Об оплате труда в НКО-секторе. Теневой министр осведомлена о том, что НКО платят своим работникам достаточно скромно. Более того, согласно отчёту  профсоюза Unison, каждый двадцатый сотрудник НКО вынужден подрабатывать[1]. Однако серия критических публикаций и парламентских дебатов, посвящённых чрезмерным доходам директоров НКО (лето-осень 2013), увела дискуссию в сторону и оставила проблему низких заработков рядовых тружеников сектора без внимания. Чтобы избежать подобных ситуаций, НКО должны рационально использовать общественные ресурсы, и никогда не забывать об отведённой им роли главных пропагандистов таких ценностей, как открытость и доверие. Прозрачность, подотчётность и бескорыстие должны быть присущи некоммерческим организациям больше, чем кому-либо другому.

·         О государственной поддержке НКО. Г-жа Нэнди отметила, что невмешательство государства в дела организаций и граждан нередко является самой ценной поддержкой, благодаря которой способность добиваться лучших результатов проявляется сама собой: «Я не считаю, что государство должно рассказывать НКО-сектору ‘что’ и ‘как’ делать … НКО стимулируют подотчётность правительства перед обществом, и это правильно. А иногда министры настаивают на усилении прозрачности сектора, и это тоже правильно. По правде говоря, такой взаимный контроль является важным фактором укрепления демократии».

·         О призывах государства поддержать НКО. Правительство сокращает финансирование социальных услуг и активно пропагандирует практику пожертвований среди населения. Нэнди считает такую позицию лицемерной: «Государство просит граждан поддержать то, что само поддержать не смогло. Такая непоследовательность - это очень тревожный звонок и предупреждение об отсутствии стабильности».

·         О Комиссии по делам благотворительности (The Charity Commission). Лиза Нэнди высоко оценила вклад Комиссии в развитие законодательства, регулирующего  деятельность благотворительных организаций. Однако она считает, что Комиссия слишком часто выступает в роли представителя НКО-сектора: «Очень важно, чтобы сектор мог говорить сам за себя».

·         О работе своего «визави» в действующем кабинете. Недавно Ник Хёрд  (Nick Hurd) заявил о том, что правительство не понимает потребностей гражданского общества. И в этом Нэнди с ним полностью согласна. Чтобы поддержать коллегу, она пообещала подготовить ряд рекомендаций по развитию взаимодействия между государством и НКО-сектором.

В своих предложениях министр теневого кабинета намерена озвучить идею о том, что забота об укреплении общественного доверия должна пронизывать все стороны жизни НКО. И эта забота должна выражаться в стремлении к независимости: «Слишком полагаясь на поддержку органов власти, сектор утрачивает уникальную способность влиять на государство и отстаивать интересы своих целевых групп… Финансовая зависимость лишает благотворительные организации голоса».

Источник: Civil Society Media Ltd, http://www.civilsociety.co.uk/finance...

 

 

 

 В опросе приняли участие 50 фондов-пользователей инструмента оценки прозрачности «У кого стеклянные карманы?» (Who Has Glass Pockets?), партнёры сайта, а также блоггеры, которые участвуют в «Беседах о прозрачности» (Transparency Talk). Все респонденты отметили, что ресурс Glasspockets вносит заметный вклад в укрепление общественного доверия к участникам филантропической деятельности; а более половины фондов почерпнули на сайте полезную информацию и стали уделять вопросам открытости больше внимания. Следуя советам своей аудитории, команда Glasspockets оптимизировала меню сайта и тем самым упростила процесс создания новых профилей, отображающих степень прозрачности организаций, а также облегчила доступ к описанию этапов движения к прозрачности, видео-материалам вебинаров и другим тематическим презентациям. Помимо этого, пользователи по-прежнему обращаются к традиционным рубрикам, посвящённым «Обету дарения» (Eye on the Giving Pledge) и отчётной практике ведущих фондов США (The Reporting Commitment). Что касается новинок, то посетители сайта теперь могут пользоваться интерактивной базой знаний; картой Heat Map, отражающей частоту публикации различных типов сведений об организациях; и инфографикой, которая рассказывает об использовании социальных медиа для усиления прозрачности. Руководитель проекта Glasspockets Джанет Камарена (Janet Camarena) отмечает, что почти 10% американских фондов (в том числе, достаточно крупных - с активами свыше 100 млн долларов) до сих пор не имеют веб-сайтов и предпочитают не распространяться о своей деятельности. Данное явление тормозит развитие экосистемы прозрачности, которая необходима как грант-мейкерам, так и грантополучателям для оперативного обмена информацией, сравнительного анализа, и поиска новых подходов к преобразованию общества. Это означает, что ресурс Glasspockets ещё долго не утратит своей актуальности, и его биография будет интересной и насыщенной.

Источник: Glass Pockets, http://blog.glasspockets.org/2013/11/...

 

 Летом прошлого года обозреватели Центра расследовательской журналистики (The Center for Investigative Reporting) и ежедневного издания Tampa Bay Times опубликовали «чёрный список» из 50 НКО, которые слишком щедро оплачивали работу фандрайзинговых агентств[2]. Однако на этом критика в адрес благотворительных организаций не закончилась: популярная газета Washington Post получила доступ к формам налоговой отчётности НКО и нашла среди них 1 000 документов, в которых организации охарактеризовали использование своих благотворительных ресурсов как недостаточно эффективное. Вместо того, чтобы поприветствовать открытость участников общественно значимых инициатив и обсудить проблему недобросовестных поставщиков, внутренних нарушителей и безответственных внешних инвестиционных консультантов, журналисты объявили о том, что НКО-сектор «погряз в финансовых махинациях». Их даже не смутил тот факт, что 50 или даже 1 000 организаций в многомиллионном секторе – это всего лишь капля в море. Глава Национального совета НКО (The National Council of Nonprofits) Тим Делани (Tim Delaney) считает, что благотворительные организации не должны тихо сидеть в сторонке, рассчитывая на то, что их благородные миссии «скажут сами за себя». Он предлагает активизировать пропаганду этических ценностей, и зорко следить за тем, чтобы разъяснительная работа каждой НКО отражала общую позицию сектора, основанную на четырёх ключевых идеях:

1.       НКО действуют прозрачно. Этому во многом способствуют налоговые формы 990, которые доступны всем заинтересованным субъектам, включая репортёров.

2.      От оплошностей не застрахован никто – даже сотрудники правоохранительных органов. В качестве назидательного примера можно воспользоваться историей фонда American Legacy Fund, созданного в 1998 году генеральными прокурорами штатов для борьбы с назойливой рекламой табачных компаний и никотиновой зависимостью среди молодёжи. Действующие сотрудники фонда несколько лет собирались с духом, прежде чем осмелились рассказать о том, что прежнее руководство приобретало у некой компьютерной фирмы расходные материалы по баснословным ценам – на общую сумму в 3,4 млн долларов.

3.      Соблюдение этических стандартов никогда не утратит своей актуальности для НКО-сектора. Потому что общественное доверие (и, значит, финансовая и иная ресурсная помощь) зависит от уважения к законам и подотчётности НКО перед всеми причастными сторонами.

4.      Накладные расходы – неизбежная и обязательная часть жизни НКО. Чтобы не допустить нарушений, НКО обязаны уделять административному компоненту своей работы должное внимание. Однако в грантовых соглашениях и государственных контрактах возможности для развития материально-технической базы НКО, как правило, не оговариваются. 

Крупнейшие СМИ сократили специалистов, которые профессионально освещали жизнь благотворительных организаций, поэтому их обзоры и разоблачения теперь не отличаются особой глубиной и пониманием специфики НКО-сектора[3]. А каждая статья со скоропалительными выводами является настоящим ударом по авторитету участников социальных преобразований.  Поэтому взаимодействие со СМИ должно стать для НКО обязательным пунктом операционной повестки дня, и важным инструментом защиты собственных интересов.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/Nonpr...

 

В отчёте команды NPC говорится о том, что многие институциональные доноры собирают огромное количество сведений об эффективных практиках, но лишь треть от 114 опрошенных фондов делится этой информацией с коллегами. Остальные сомневаются в качестве и достоверности данных, поступающих от получателей грантов. Напрашивается вывод о том, что повышение качества оценки в НКО автоматически активизирует информационный обмен в сообществе грант-мейкеров. Однако это не так. Так называемым «фондам широкого профиля» (generalist funders), которые реагируют на потребности НКО, трудно сопоставлять и агрегировать данные в силу того, что они поддерживают широкий спектр направлений и видов деятельности. С этой задачей неплохо справляются только те организации, которые финансируют ограниченное число программ. Примерно так же обстоят дела с оценкой собственной эффективности фондов: они решают разные социальные проблемы, и сопоставление их показателей может оказаться бессмысленным занятием. Но если доноры настоятельно рекомендуют своим грантполучателям создавать общие системы измерений по сферам и направлениям деятельности, то почему бы им не сделать то же самое?! Эксперты считают, что первый (и общий) вопрос, который могут задать себе фонды, касается характера финансирования. Какое оно: гибкое (не ограниченное условиями) или целевое, долгосрочное или краткосрочное, и т.п.? А полученный ответ подвигнет организации к общению с коллегами и совместному поиску подходов к определению «КПД» своей и чужой деятельности.

Таким образом, чтобы результаты оценки социальных результатов перестали пылиться на полках, необходимо решить две задачи: (1) создать условия для развития компетенций НКО, и (2) обеспечить доноров инструментарием и руководствами, которые помогут им осознать преимущества активного взаимодействия с грантполучателями и обмена сведениями с другими фондами. Подобная работа уже проводится в рамках программы Inspiring Impact («Содействие эффективному преобразованию общества»)[4], которую NPC выполняет в тесном сотрудничестве с членами британской Ассоциации благотворительных фондов (The Association of Charitable Foundations). И все партнёры и участники программы верят в успех!

Источник: Stanford Social Innovation Review, http://www.ssireview.org/blog/entry/g...

·         Табу 1 – НКО не должны получать «избыточный доход» (surplus). Наличие у некоммерческой организации средств, превышающих её текущие потребности, почему-то считается верхом неприличия. И очень зря. НКО, имеющая «запасы», может вкладывать ресурсы в исследования, проверять новые практики, и стабильно работать в нестабильные времена.

·         Табу 2 – НКО не должны предлагать зарплату по рыночным ставкам. Выполнение важной для общества миссии в условиях рыночной экономики является непростым занятием, и конкуренция в социальном секторе усиливается с каждым днём. Чтобы привлечь на свою сторону лучшие умы, НКО должны заботиться о достойной оплате труда.

·         Табу 3 – НКО не должны беспокоить советы директоров проблемами фандрайзинга. Процесс выполнения миссии и финансовая политика организации должны быть согласованы на высшем управленческом уровне. Поэтому совет директоров НКО должен иметь отчётливое представление о финансовых последствиях всех своих решений. Для этого членам совета следует активно участвовать в работе по формированию доходов организации, выбирая из множества вариантов те способы, которые учитывают их пожелания и индивидуальные возможности.

·         Табу 4 - НКО не должны перечить донорам. Желая сохранить поддержку состоятельных людей и фондов, НКО иногда отклоняются от выполнения миссий. Чтобы снизить зависимость от мнения небольшой группы благодетелей, некоммерческим организациям следует открыто обсуждать свои потребности и стремиться к диверсификации источников финансирования.

·         Табу 5 – НКО не должны тратиться на фандрайзинг. Практика привлечения ресурсов в НКО-секторе является аналогом маркетинга и продаж в мире бизнеса. Компания Apple не ждёт, когда покупатели придут за уникальными разработками, и активно продвигает свою продукцию. НКО тоже должны продавать программы и услуги. И для этого им необходимо взаимодействовать с двумя типами потребителей – с получателями услуг, которые, как правило, не способны оплатить работу НКО; и с донорами, которые могут предоставить необходимые средства. Соответственно, инвестиции в фандрайзинг (в кадры, технологии, планирование и маркетинг) являются для каждой НКО вопросом исключительной важности.

Очевидно, что внешние обстоятельства не слишком благоприятствуют общественным преобразованиям. Поэтому некоммерческим организациям следует почаще говорить о том, что решение комплексных социальных проблем является общей задачей всех причастных сторон.

Источник: Social Velocity, http://www.socialvelocity.net/2013/10...

 

Опрос, в котором приняли участие лидеры 20 американских международных НКО, показал, что формированию объективного подхода к оценке затрат и достижений благотворительных организаций препятствует целый ряд неблагоприятных обстоятельств:

·         Фрагментарный характер систем измерения и оценки (M&E - measurement and evaluation) не позволяет сравнивать опыт работы НКО в разных странах и/или показатели отдельных программ и проектов. О наличии единых показателей эффективности или руководящих документов (например, логических моделей) сообщили всего 32% опрошенных глобальных НКО.

·         Инвестиции в M&E недостаточны для того, чтобы «социальная эффективность благотворительного доллара» (impact-per-dollar) победила «процент накладных расходов». Всего треть НКО тратит на M&E рекомендованные экспертами 5-10% от бюджетов программ, а более половины организаций не смогли определить объём затрат на оценку, объяснив это отсутствием соответствующих документов либо распределением расходов по другим статьям. 

·         Отсутствие единой системы учёта затрат и нехватка времени препятствуют формированию полноценного представления о реальной стоимости социальных преобразований. О наличии единых систем финансового учёта сообщили только 36% респондентов. Остальные пожаловались на несовместимость программ, которыми пользуются подразделения НКО в разных странах, а также на ряд других трудностей и нестыковок.  

Безусловно, те организации, которые ликвидируют последствия стихийных бедствий, влияют на законодательство или занимаются комплексным развитием местных сообществ, вряд ли смогут определить, насколько эффективным оказалось вложение каждого доллара. Но другим участникам социально значимой деятельности (включая НКО, которые получают измеряемые и более осязаемые результаты) эксперты предлагают действовать следующим образом:

·         В активную борьбу за популярность «социальной эффективности вложенного доллара» должны включиться авторитетные институты филантропии.

·         Советам директоров и другим стейкхолдерам некоммерческих организаций следует обеспечить оценочную деятельность долгосрочными инвестициями.

·         Рейтинговым агентствам (таким как Charity Navigator и GuideStar) стоит последовать примеру прогрессивных коллег (GiveWell, 3ie) и переместить акцент с накладных расходов на главные достижения НКО – социальные результаты.

До повсеместного появления единых систем измерения и оценки пока далеко, однако численность сторонников нового критерия эффективности НКО растёт с каждым днём. Вполне возможно, что борьба с назойливым «процентом накладных расходов» скоро войдёт в историю и будет вспоминаться лишь как один из этапов эволюционного процесса оценочной практики.

Источник: Stanford Social Innovation Review, http://www.ssireview.org/blog/entry/i...

 

 

 Информация, полученная в процессе изучения 170 технологических инструментов, публикаций и многочисленных интервью с экспертами, свидетельствует о том, что институциональные доноры

a)     согласны с тем, что партнёрство с коллегами способно ускорить решение социальных проблем; и

b)     осознают, что новые технологии (от самых простых, до самых сложных онлайн платформ для работы в больших группах) сегодня доступны всем, кто готов объединяться для решения больших и малых социально значимых инициатив.

Авторы отчёта отмечают, что в последние годы эксперты разных сфер деятельности уделяли повышенное внимание перспективам «коллективных инициатив» (collective impact) и иным формам крупных межсекторных партнёрств. Однако такие сложные варианты подходят не для всех доноров, ситуаций или целей. Некоторые фонды просто ищут возможности для взаимного обучения, расширения представления об экосистеме социальных преобразований, или для выполнения собственных программ с учётом приоритетов других субъектов рынка социальных услуг. Новые технологии упрощают решение подобных задач, открывая возможности для обмена файлами, проведения онлайн форумов, поддержания постоянного диалога по конкретным темам, и управления проектами. Помимо этого, существует множество инструментов для агрегирования и визуализации данных. Небольшие инициативы не обещают ощутимых или слишком ярких результатов, но зато создают надёжные предпосылки для реализации крупных коллективных проектов. Поэтому исследователи призывают доноров начинать с небольших совместных действий, постепенно наращивая технологические компетенции всех партнёров. Помимо этого, в отчёт вошли основные принципы, которые помогут фондам принять верные решения, касающиеся инвестиций в развитие и освоение технологий сотрудничества. Эксперт консалтинговой организации Monitor Institute (США) Габриэль Каспер (Gabriel Kasper) отмечает, что главная идея, ставшая лейтмотивом документа, заключается в том, что правильное использование существующих инструментов позволяет сглаживать противоречия внутри систем, координировать действия многих игроков, и оптимизировать процессы реализации даже самых сложных программ.

Источник: PhilanTopic, http://pndblog.typepad.com/pndblog/20...

 

·         Каждая НКО знает о своих возможностях и потребностях лучше, чем кто-либо другой. Люди, которые управляют организацией в повседневном режиме и владеют информацией о её финансах, лучше всех понимают, какие решения и действия способны оптимизировать процесс выполнения миссии. И если бюрократы из Комиссии по делам благотворительности (The Charity Commission) желают предотвратить необоснованные выплаты членам некоммерческих советов, то им надо заниматься профилактикой злоупотреблений в НКО-секторе, а не отменой сложившейся практики, которая помогает некоторым НКО укреплять свои позиции.

·         Общественность не информируют о том, кто именно получает крупные вознаграждения в благотворительных организациях. Мы часто слышим о том, что оплата труда членов совета директоров способна привести к утрате общественного доверия. Однако среди авторов подобных высказываний мало представителей общества и слишком много тех, кто одобряет высокие оклады штатных сотрудников НКО.

·         Состав советов директоров НКО не отличается разнообразием. Исследования свидетельствуют о том, что в советах НКО чаще всего заседают «белые и пожилые» граждане. Наличие оплаты могло бы привлечь представителей разных слоёв общества, для которых дополнительный заработок имеет не последнее значение.

·         Чтобы умерить власть директоров крупных НКО, председатели советов должны посвящать своей работе много времени. Доходы крупных благотворительных организаций ежегодно составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. И если глава совета получает информацию о жизни НКО «в текущем порядке» (а не только из материалов для участников заседания), то вероятность рационального использования ресурсов заметно повышается.

·         Члены совета с частичной занятостью – подходящее решение для малых НКО. Небольшие организации часто не имеют штатных сотрудников. Чтобы сохранить своих самых ценных работников и добровольцев, НКО могут предлагать им небольшую оплату за работу в совете.

·         Почему сотрудникам платить можно, а членам совета директоров – нет?! Как правило, за безвозмездную работу совета чаще всего ратуют штатные специалисты, хотя ответственность за выполнение требований законодательства несут именно члены руководящего органа НКО, а не работники организации. Поэтому вопрос остаётся риторическим и открытым для дискуссии.

·         Некоторые НКО платят своим членам советов, и считают такой подход целесообразным. Больницы и образовательные учреждения создают трастовые фонды, которые оплачивают работу всех или нескольких членов совета. Удерживая на своей орбите профессионалов и влиятельных людей, эти фонды обеспечивают решение конкретных задач и финансовую стабильность своих организаций.

Исследования показали, что 99% благотворительных организаций не платят советам директоров и, значит, численность НКО, попавших под огонь критики, очень мала. Иными словами, если в НКО-секторе есть проблемы, то по сравнению с ними вопрос о вознаграждениях является не самым критическим. Так почему бы не предоставить некоммерческим организациям свободу выбора, отказавшись от дистанционного микроменеджмента?!

Источник: nfpSynergy, https://nfpsynergy.net/decider-blog?u...

 

§  Обновлённое представление о лидерстве. На смену беби-бумерам однажды придут люди с активной гражданской позицией (сегодня им от 20 до 40 лет), которые приветствуют идею социальной справедливости, создают новые сетевые структуры, и занимают в действующих организациях средние или высшие управленческие позиции. Они одобряют модели лидерства, которые (a) позволяют всем игрокам вносить посильный вклад в общее дело, и (b) не предполагают концентрации полномочий в одних руках. Лидеры новой формации рассчитывают на то, что фонды поддержат те особые виды «некоммерческих талантов», которые будут способствовать ускорению общественного прогресса. В частности, практика показала, что современный эффективный лидер:

§  Формирует межсекторные партнёрства, обеспечивающие получение необходимых социальных результатов;

§  Приветствует коллективное лидерство; мотивирует других и позволяет мотивировать себя;

§  Мыслит стратегически; принимает решения на основе точных данных; объединяет ресурсы и изыскивает новые возможности для их применения;

§  Осознаёт ценность профессионального управления ресурсами, людьми и организациями; уважает культурные традиции окружающих, и вовлекает в социально значимую деятельность друзей и близких.

·         Преимущества открытого взаимодействия между лидерами и фондами. Лидерские программы, которые сегодня поддерживают либо выполняют грантодающие организации, как правило, не способствуют появлению вышеуказанных компетенций. Поэтому доверительное общение и обмен знаниями с активными представителями социальной сферы позволят фондам почерпнуть новые идеи для улучшения программ и собственного институционального развития. Что касается участников общественно значимой деятельности, то они, в свою очередь, получат ресурсную и/или финансовую помощь для воплощения планов социальных преобразований.

·         Способы мобилизации активных граждан и поддержки начинающих лидеров. Фонд Мэри Рейнольдс Бэбкок (The Mary Reynolds Babcock Foundation) изучил потребности лидеров в южных штатах США и пришёл к выводу, что грант-мейкеры должны действовать следующим образом:

• Поддерживать развитие обучающих сетевых ресурсов и обеспечивать ресурсами процессы организационного развития НКО;
• Расширять возможности для коллективного лидерства и создавать условия для карьерного роста лидеров;
• Препятствовать любым видам дискриминации.

А чтобы данная работа увенчалась успехом, фондам стоит пропагандировать лидерство в ходе взаимодействия с получателями грантов; прислушиваться к мнению ключевых стейкхолдеров; формировать профессиональные сети, содействующие развитию лидерских компетенций; и обеспечивать финансовую поддержку лидерских инициатив.

Источник: National Committee for Responsive Philanthropy, http://www.ncrp.org/publications/resp...

 

Опрос, в котором приняли участие 2 978 человек, показал, что оплата труда 24% работников, непосредственно вовлечённых в процесс оказания услуг, не дотягивает до уровня минимальной заработной платы. А если вспомнить о том, что за неделю до публичной презентации  отчёта британское правительство повысило «минималку» на 20 пенсов - до 7,65 фунтов стерлингов за час работы (в Лондоне – до 8,80 фунтов), то картина станет ещё хуже. Кроме того, исследователи выяснили, что в контрактах каждого десятого сотрудника НКО вместо количества оплачиваемых часов стоит «ноль». Эксперт профсоюза Unison Саймон Уотсон (Simon Watson) предполагает, что работников с «нулевыми» договорами на самом деле гораздо больше, потому что они в профессиональные объединения не вступают, и в подобных опросах просто не участвуют. Ситуация критическая, однако госзаказчики продолжают понижать стоимость услуг, пользуясь тем, что работники социальной сферы преданы своему делу, и будут помогать подопечным из последних сил. Иными словами, сотрудничество с НКО рассматривается как «удобный вариант», позволяющий «сделать больше за меньшие деньги». Нет ничего удивительного в том, что большинство опрошенных работает сверхурочно без дополнительной оплаты, и для трёх человек в каждой четвёрке респондентов работа является источником серьёзного стресса. А ещё 40% участников опроса отметили, что моральный дух в коллективах социальных НКО находится на «низком» или «очень низком уровне». При этом сокращение государственной поддержки отрицательно сказывается не только на провайдерах, но и на потребителях услуг:

·         Работники сферы ЖКХ сообщили об увеличении числа людей, которые не в состоянии угнаться за стоимостью аренды жилья;

·         Детские организации обеспокоены тем, что многие трудные подростки не получают своевременной поддержки со стороны специалистов;

·         Социальные службы предупреждают о том, что люди с особыми потребностями рискуют остаться без необходимой помощи; и

·         Правозащитные организации не могут проконсультировать всех малоимущих граждан, которые нуждаются в профессиональных советах.

Представители профсоюза считают свой отчёт сигналом тревоги, который не должен остаться без внимания парламентариев и членов правительства. А пока ситуация в НКО-секторе и в социальной сфере остаётся сложной.

Источник: Civil Society Media Ltd, http://www.civilsociety.co.uk/finance...

 

 

·         Не внедряйте инновацию, пока не убедитесь в том, что она действительно необходима. Соавтор публикации Innovation Is Not the Holy Grail («Инновация – не Священный Грааль») Кристиан Силос (Christian Seelos) акцентирует внимание на том, что для решения многих проблем не нужны особые изобретения – достаточно лишь усовершенствовать ту работу, которая уже проводится. Создание чего-то нового всегда связано с рисками, поэтому спешить не стоит.

·         Различные виды инноваций требуют разработки специальных показателей эффективности.  Профессор Гарвардской школы бизнеса (The Harvard Business School) Алнур Ибрагим (Alnoor Ebrahim) отмечает, что если организация проверяет новые модели или альтернативные варианты решения проблемы, то стандартных критериев эффективности недостаточно: чтобы обеспечить получение лучших результатов, на этапе эксперимента должны использоваться уникальные и более точные показатели происходящих изменений.

·         Внутренние структуры инновационной деятельности могут «сослужить хорошую службу».  Бывший сотрудник Комитета по развитию сельского хозяйства Бангладеш (BRAC - Bangladesh Rural Advancement Committee) Имран Матан (Imran Matin) был главой отдела исследований и оценки в 1980-х годах, когда подобные подразделения были для социального сектора очень редким явлением. Отдел сыграл решающую роль в развитии Комитета, который сегодня насчитывает более 100 тысяч штатных сотрудников. Оценивая широкий спектр программ и  услуг в сфере образования, здравоохранения и защиты прав человека, специалисты уникального подразделения BRAC оперативно выявляли эффективные практики и рекомендовали их для широкого применения.

·         Инновации в угоду донорам не должны мешать выполнению миссии. Доноры очень любят новшества, способные привлечь внимание широкой аудитории. Однако в данном вопросе участники социальных преобразований должны проявлять твердость, настаивая на том, чтобы долгосрочный эффект инициатив был первичным критерием, а внешняя привлекательность – вторичным. Этим принципом, в частности, руководствуются солидные и, вместе с тем, очень популярные среди населения организации: предприятие Waste Concern (Бангладеш), которое преобразует коммунальные отходы в органические удобрения и повышает урожайность сельскохозяйственных культур; а также офтальмологическая клиника Aravind (Индия), обеспечивающая высокие результаты лечения катаракты посредством постоянного повышения квалификации персонала, организации оздоровительных лагерей для представителей беднейших слоев населения с заболеваниями глаз, и качественной реабилитации пациентов.

·         Трудности испытывают все стороны, причастные к инновационной деятельности. Научный сотрудник берлинского университета Hertie School of Governance Джоанна Вайлгала (Joanna Wylegala) вспоминает случай из жизни, когда один достаточно известный фонд не смог приступить к освоению инновационной практики только потому, что в программе бухгалтерского учёта для нового вида расходов не нашлось подходящего кода. Лидеры организаций преодолевают множество подобных препятствий, и всё равно создают инновационные лаборатории и благоприятный микроклимат для коллективного творчества.

А что касается вклада научных институтов, то им следует активнее сотрудничать с ассоциациями, которые объединяют экспертов и работников социальной сферы. Тогда исследования, посвящённые инновациям, станут интереснее и полезнее для конечных потребителей информации.

Источник: Stanford Social Innovation Review, http://www.ssireview.org/blog/entry/s...

 

Опрос, в котором приняли участие 83 фонда, показал, что в 2012/13 финансовом году 90% социальных инвестиций (СИ) были предоставлены десятью организациями, чьи целевые капиталы (эндаументы) составляют более 100 млн фунтов стерлингов. Всего на территории Соединённого Королевства действует не более 20 подобных фондов. Соответственно, половина потенциальных игроков уж вышла на рынок. «Доступного капитала этих фондов надолго не хватит, так как многие социальные инвестиции практически неликвидны. Поэтому на рынке может возникнуть пауза продолжительностью в несколько лет», - поясняют авторы отчёта «Деятельность благотворительных трастов и фондов на рынке социальных инвестиций» (Charitable trusts and foundations’ engagement in the social investment market). Чтобы воспрепятствовать такому развитию событий, исследователи советуют привлекать на орбиту СИ новые фонды, руководствуясь информацией о преимуществах и недостатках существующей практики.

            Как выяснилось, чаще всего фонды предоставляют заёмный капитал сроком примерно на пять лет. Размер этих займов (нередко необеспеченных и рискованных) в среднем составляет 100 000 фунтов стерлингов, а ставки обычно зависят от прогнозируемого успеха конкретных проектов. Доходы от инвестиций, как правило, очень скромные, но этот недочёт с лихвой восполняется впечатляющими социальными результатами. СИ считаются неплохим дополнением к традиционным грантам, но для запуска инвестиционных схем требуются новые компетенции, время, а также заинтересованность со стороны потенциальных получателей займов. Кроме того, многие фонды считают, что СИ отрицательно влияют на характер отношений с получателями поддержки, придавая общению слишком деловое, коммерческое звучание.

Исполнительный директор ACF Дэвид Эмерсон (David Emerson) высоко оценил работу фондов, отметив, что эти организации являются уникальными источниками рискового капитала для НКО и социальных предприятий, которые не могут получить займы у традиционных инвесторов.

Источник: Civil Society Media Ltd, http://www.civilsociety.co.uk/finance...

 

 

1.       Подготовительный этап:

·         Создание банка BSC является частью инициативы Social Investment Task Force, которая появилась 13 (!) лет назад. Вполне возможно, что в других странах процесс пойдёт быстрее, но для этого необходимо ускорить принятие соответствующих законов, формирование капитала и разработку учётно-операционных схем. Без активной поддержки со стороны правительства решить столь широкий спектр задач очень сложно.

·         Для реализации таких масштабных проектов необходимы лидеры в правительственных кругах и в социальном секторе. Если не будет авторитетных людей, убеждённых в пользе социальных инвестиций (СИ), то ничего не получится.

·         Необходимо добиться официального утверждения миссии новой организации и следить за тем, чтобы лица, принимающие решения, держались в стороне от политических баталий. В Великобритании функцию «нейтральных вод» в своё время выполнил фонд Big Society Trust. Без такой буферной зоны новый банк был уязвимым ко всем перестановкам в исполнительных и законодательных органах власти. 

2.      Этап становления организации:

·         Создавая финансовый институт, необходимо развивать всю экосистему СИ, в которой будет происходить формирование спроса и предложения. Инвесторы должны быть готовы к вложению капитала, а социальные организации и предприниматели должны стремиться к получению заёмных средств. Чтобы откликнуться на эти потребности, британское правительство поддержало обучающие программы для потенциальных получателей инвестиций, инкубаторы социальных предприятий, разработку Закона о социальных результатах (The Social Value Act) и многое другое.

·         Участники инициативы по развитию рынка СИ должны сразу договориться о терминах. Например, банк BSC содействует развитию сообществ, обеспечивает некоммерческим организациям доступ к заёмным средствам в виде социальных облигаций (social impact bonds), и поддерживает социальные предприятия посредством инвестиций в акционерный капитал. То есть, BSC использует разные типы СИ, которые отличаются по размеру ставок, степени риска, и предназначаются для разных групп инвесторов и получателей. Чтобы обеспечить высокую степень прозрачности в подобных условиях, инвестиционный банк должен тщательно проработать «глоссарий», которым будут пользоваться как сотрудники организации, так и её ключевые стейкхолдеры.

·         Для поступательного развития рынка СИ необходимы субсидии. Новому банку следует сочетать инвестиции с грантами либо осваивать иные возможности в виде налоговых льгот и развития партнёрских отношений с грантодающими организациями.

Сегодня СИ уже на слуху и вызывают большой интерес у законотворцев и правительственных учреждений многих стран. Однако для успешного развития событий одного интереса мало. Участники инициатив должны целенаправленно искать пути финансирования организаций, которые работают «на земле» и стремятся к получению устойчивых социальных результатов. Больше риска – меньше слов, и тогда вам покорятся самые недосягаемые вершины.

Источник: Impact Investing Policy Collaborative (IIPC), http://iipcollaborative.org/article/l...

 

 Авторы отчёта сообщают о том, что общая сумма денежных и нефинансовых пожертвований, предоставленных МНК-участниками опроса, в 2012 году превысила 6,8 млрд долларов, а медианное значение одного пожертвования составило примерно 29 млн. Компании предпочитали поддерживать сопредельные страны и развивающиеся рынки. Чаще всего помощь получали Индия, Канада, Китай и Мексика, а львиная доля благотворительных долларов поступила в Соединённое Королевство, Канаду, Австралию и в Германию. При этом более трети МНК (38%) руководствовались «бизнес-стратегией компании», и примерно столько же респондентов (36%) стремились повысить «качество жизни своих сотрудников». Опрос также показал, что североамериканские МНК распределяли свои ресурсы достаточно равномерно, оказывая адресную помощь (39%), передавая средства фондам (32%), и предоставляя своим благополучателям нефинансовые ресурсы (29%). Что касается европейских корпораций, то они отдавали явное предпочтение адресной помощи (64%), а латиноамериканские МНК чаще занимались благотворительностью через фонды (45%). Весьма примечательно, что самые крупные среди опрошенных компаний (в своё время вошедших в список глобальных корпораций Forbes Global 2000) стали активнее действовать на международном уровне: 34% от общей суммы пожертвований данная группа МНК направляла за рубеж, в то время как средний показатель в рамках данного опроса составил всего 26%. «Компании начинают инвестировать ресурсы в решение задач планетарного масштаба… МНК понимают, что являясь глобальными лидерами делового сообщества, они обязаны уделять внимание социальным проблемам в тех регионах, где они намерены присутствовать. Они больше не могут заниматься бизнесом в изоляции и развивают контакты на местах, в полной мере осознавая преимущества данной работы», - так охарактеризовал позицию МНК исполнительный директор Комитета CECP Дарил Брюстер (Daryl Brewster). А исследования, которые проводит Комитет CECP (Giving Around the Globe, Giving in Numbers[5] и др.), помогают корпорациям формировать общую терминологию, определять подходы к оценке результатов социально значимой деятельности, сравнивать показатели и обмениваться опытом.

Источник: Philanthropy News Digest (PND), http://philanthropynewsdigest.org/new...

 

1.       Услуги. Чтобы вовлечь коллектив в общественно полезную деятельность, компании могут проводить Дни служения обществу и оплачивать время работы своих сотрудников в местных НКО. Опыт подобных инициатив обобщён в Обзоре передовой практики поддержки сообществ (The Best Practice Guide for Community Service Programs).

2.      Поставщики. Необходимо выяснить, каким образом организации, входящие в цепочку поставок, содействуют развитию общества и заботятся об окружающей среде. Для этого следует провести небольшой опрос, который поможет определить круг приоритетных задач и подготовиться к пропаганде стандартов социальной ответственности. Ещё одним источником идей и полезной информации может послужить Кодекс поведения для поставщиков, основанный на передовом опыте компаний (The Best Practice Guide for Supplier Codes of Conduct).

3.      Принцип многообразия (недискриминации). Следите за тем, чтобы кадровый состав вашей компании отражал социальную структуру местного сообщества. Для решения этой задачи можно заключить партнёрский договор с местным департаментом занятости и трудоустройства. Благодаря такому сотрудничеству корпорация сможет укреплять позиции в регионе деловой активности, обеспечивая рабочими местами представителей разных слоёв населения.

4.      Благотворительность. Окажите ресурсную помощь и передайте часть прибыли некоммерческой организации, миссия которой совпадает с приоритетами компании в социальной сфере. Закрепите свои благотворительные обязательства в официальном документе, который предоставит вашему партнёру в НКО-секторе определённые гарантии, и позволит сконцентрировать усилия на выполнении общественно значимых программ и проектов.

5.      Инвестиции. Распределяя благотворительные ресурсы, руководствуйтесь ценностями компании, и пользуйтесь услугами Финансовых институтов развития сообществ (Community Development Finance Institution / CDFI) или банков, имеющих сертификаты «B Corporation». Чтобы найти информацию о потенциальных партнёрах, корпорации обращаются к таким ресурсам, как Local Bank, CDFI, Global Alliance Banks и B Corp Banks.

Эффективность данных рекомендаций подтверждается результатами оценочных исследований, проведённых лучшими корпорациями по методике «B Impact Assessment», с которой можно ознакомиться на веб-сайте B Lab. Данным управленческим инструментом (предлагающим более 150 показателей социальной и экологической эффективности) пользуются более 10 000 предприятий, действующих в 29 странах.

Источник: CSRwire, http://www.csrwire.com/blog/posts/111...   

 

·         Правительство Великобритании вложило в молодёжное добровольчество приличные деньги. Львиная доля средств (миллионы государственных фунтов стерлингов) досталась самой известной и крупной программе «V».

·         Школы пропагандируют волонтёрство среди детей и подростков в рамках курса PHSE (personal, health and social education), способствующего социализации и проявлению индивидуальности молодых людей, а в качестве практики предлагают сотрудничество с местными НКО. 

·         Конкурс среди абитуриентов повысил ценность солидного резюме, в котором опыт добровольчества имеет такой же вес, как спортивные или иные личные достижения.

·         Воспитанию гражданственности во многом способствуют университетские добровольческие программы. Многие вузы вручают лучшим волонтёрам «фирменные» знаки отличия.

·         Добровольческая активность, достигшая пика в период летних Олимпийских игр в Лондоне (2012 г.), сохранялась на протяжении долгого периода времени.

Вполне возможно, что некоторые участники опросов на самом деле не посвящают время работе на благо общества, но заявляют о своём волонтёрстве только потому, что теперь так принято и даже модно. Если мы хотим, чтобы добровольческое движение набирало обороты и приносило реальную пользу волонтёрам и получателям помощи, то боевой настрой молодых людей необходимо поддерживать на высоком уровне. И главное в этом деле - положительный опыт.

Источник: nfpSynergy, https://nfpsynergy.net/kids-blog?utm_...