Природоохранные проекты нового тысячелетия: от трансформационного лидерства к управлению эффектами и изменениями

Впервые термин “Управление по результатам» появился в рекомендациях Мирового Банка 1997 года «Концепция и методология управления по результатам» (Results-Based Management Concept and Methodology - RBM)¹_. За последние два десятилетия страны по всему миру перешли от оценки своего вклада в проекты (сколько денег и ресурсов потрачено) к оценке качества услуг (результаты - Outputs) и эффектов/изменений (задачи - Outcomes) в целевых группах (природа, люди, и т.д.) в результате потребления услуг проекта. Передовиками во внедрении системы RBM стали Канада, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия и Соединенные Штаты². Сосредоточив внимание на эффектах и изменениях (задачи), планировщики и политики задают себе вопрос «Так что дальше?» Например, если 1000 новых километров дорог построено или 500 учителей были наняты на работу, как эти результаты связаны с качеством обучения студентов (краткосрочные эффекты – Short-term Outcomes) и их самореализацией в жизни (Long-term Outcomes), развитием новых рынков или улучшением окружающей среды (Воздействие от разных проектов после 5-10, или 30 лет - Impact)?

В Российской Федерации появление концепции управления по результатам связывают на государственном уровне с вступлением в силу Распоряжения Правительства Российской Федерации от 25.10.2005 № 1789-р «О Концепции административной реформы в Российской Федерации 2006 — 2010 годах», в которой RBM, среди прочих мероприятий, находится на первом месте из перечня¹. В общественном секторе концепция пошла в массы с международными грантами (ООН, Евросоюз, СИДА, МАТРА, НОРАД, и другие).

Несмотря на многочисленные тренинги по RBM, и на международном, и на локальном уровнях в проектах зачастую перепутаны и смешаны Цель, Задачи, Результаты, Допущения и Риски, Индикаторы. Намерение данной публикации – расширить карту проектного мышления у читателя, начиная дизайн проекта с себя. Да, да, именно так – начинаем планировать проект с ответа на вопрос «А зачем же он мне сдался этот проект, зачем он мне нужен? Данный подход можно отнести к популярной сегодня теории «Трансформационное лидерство».

Трансформационное лидерство – способность чувствовать свою природу, быть на связи со своей интуицией, уметь разгадывать страхи, эмоции, ограничения и менять паттерны поведения как свои, так и других людей. Из истории нам известно, что «Джеймс Макгрегор Бернс разработал и систематизировал теорию лидерства, которая поясняет, что трансформационный лидер может изменять или корректировать поведение и взгляды своих последователей. Чтобы изменить образ мышления людей и направлять их действия в нужное русло, лидер должен уметь видеть определенную ситуацию вне общепринятых границ, а также просчитать все возможные варианты развития того или иного события, к которому готовит последователей» (материалы взяты с сайта FB.ru: http://fb.ru/article/374814/chto-takoe-transformatsionnoe-liderstvo). 

Одна из версий проекта нового тысячелетия с использованием подходом Трансформационное лидерство и Results-Based Management (RBM) может выглядеть примерно так (Рис. 1).

Шаг 1. Трансформационное лидерство – и зачем мне все это надо?

Упражнение подготовлено по логическим уровням Роберта Дилтса. Описание взято с источника artcoach (http://www.artcoach.biz/2012/11/kak-primenyat-piramidu-logicheskix-urovnej-diltsa-v-rabote-s-sotrudnikami/comment-page-1/)

Шаг 2. Ситуационный анализ: Концептуальная модель проекта (Conceptual Model) и Цепочки результатов (Results Chains)

Для планирования, реализации и оценки природоохранных программ Международная организация Conservation Measures Partnership (CMP) и кампания Sitka Technology Group разработали специальную компьютерную программу Miradi, которую уже успешно применяют для планирования проектов в WWF и других международных организациях. Например, «Ситуационный анализ к Стратегии сохранения мигрирующих водных птиц в прибрежной части Ненецкого автономного округа на период с 2015 до 2025 гг.»⁴ был выполнен в такой программе. Авторы так описывают свой опыт применения программы «Проект выполняется в соответствии с основными положениями «адаптивного управления» или, в интерпретации природоохранных организаций, так называемых «открытых стандартов». Выполнение экологического проекта включает планирование, постановку целей и задач деятельности, выявление мишеней биоразнообразия, угроз и воздействующих факторов, построение концептуальной модели, тестирование эффективности и соответствующую корректировку. Более подробную информацию об адаптивном управлении можно найти на сайте www.fosonline.org. Для стратегического планирования использовали программу «Миради» (“Miradi”, www.miradi.org). Эта компьютерная программа позволяет визуализировать все этапы выполнения и, таким образом, помогает в разработке, управлении и ведении мониторинга крупных природоохранных проектов».

Позволю себе внести некоторые уточнения в формулировки, используемые в параграфе:

1.      Мишени биоразнообразия – так называемые цели или объекты сохранения биоразнообразия.

2.      Угрозы – факторы, ведущие к прямому уничтожению объекта или снижению его жизнеспособности, например, пожар, дороги, строительство, и другие.

3.      Воздействующие факторы – косвенные факторы, которые ведут к угрозам, например, неосторожное обращение с огнем (1) из-за низкой грамотности и халатности (2) вследствие пробелов в воспитании в семье и школе (3) и т.д. Цепочку важно продолжит до самого последнего фактора, который вы можете выявить.

4.      Стратегии – это возможности, решения, направленные на воздействующие факторы.

Для наглядности возможностей программы приведем краткую Концептуальную модель и Цепочки результатов для речки Y.

Программа Миради позволяет автоматически конвертировать Концептуальную модель в Цепочки результатов, и получается это таким образом:

1.      Мишени биоразнообразия, так называемые цели или объекты сохранения биоразнообразия, превращаются в Целевую группу проекта или также Цели сохранения биоразнообразия.

2.      Угроза (фактор, ведущий к прямому уничтожению объекта или снижению его жизнеспособности) трансформируются в Цель проекта (изменение/эффект – Purpose/ Goal/Outcome).

3.      Воздействующие факторы (косвенные факторы, которые ведут к угрозам), превращаются в Задачи проекта (краткосрочные или среднесрочные изменения/эффекты - Outcomes).

4.      Стратегии (это возможности, решения, направленные на воздействующие факторы) включают в себя Результаты проекта (Услуги - Outputs) и Мероприятия/Действия проекта (Activities).

Шаг 3. Дизайн проекта – предвидим эффекты и изменения (Outcomes)

Дизайн проектов с целью мониторинга и оценки изменений или эффектов от проекта (Outcomes и Impact) основан на подходе Results-Based Management (RBM), базирующийся на Logical Framework Approach (LFA), с которым можно познакомиться более подробно в пособиях от СИДА (Шведское агентство международного развития и сотрудничества)³. В данной публикации мы разберем пример применения RBM на выдуманном проекте, взятого из пособия «Краткий обзор теории LFA Июнь 2002 г., Логический рамочный подход (LFA), СИДА (с изменениями из опыта С. Козловой).

1. Воздействие проекта или Цель развития (Impact/Goal/Overall Objective) - те изменения в обществе (например, в сознании людей), в природе (например, восстановленная численность популяции), которые в перспективе произойдут вследствие реализации проектов, программ и инициатив. Эта цель может быть достигнута около 5-10 лет после завершения проекта. Воздействие проекта обычно нелегко измерить, однако индикаторы оценки важно вводить в дизайне проекта и собирать по ним информацию в ходе реализации проекта. Не просто определить, именно ли данный конкретный проект привёл, например, к восстановлению популяции бобров или росту численности сов. Однако в настоящее время ООН и другие международные организации все больше вкладывают средств для оценки воздействия проекта.

Пример

Воздействие проекта: в речке Y в Академгородке г. Новосибирска обитают растительные и животные виды, численность которых оптимальна для естественного развития популяций.

2. Цель проекта (Purpose, Outcome) – изменение у целевой группы проекта в результате достигнутых задач (Short-term Outcomes или краткосрочные эффекты) при том, что оценки внешних факторов (например, финансовая поддержка, политический курс) окажутся верными в ходе реализации проекта (Assumptions - допущения). Этой цели стремятся достичь спустя год-другой, иногда в течение трёх лет после завершения проекта.

Пример

Цель (Long-term outcome) – у речки Y в Академгородке г. Новосибирска чистые берега в радиусе 5 км к 2020 году через вовлечение заинтересованных сторон в экообразование.

Индикаторы успеха – количественные и качественные (Indicators): 1. Количество свалок по берегам, 2. Уровень загрязнения воды ТБО 3. Разнообразие растительности по берегам.

Допущения (Assumptions): 1. Финансирование получено. 2. Дети и жители участвуют в мероприятиях проекта 3. Команда проекта пользуется доверием у целевой группы… и другие.

3. Задачи проекта (Outcomes) – изменения/эффекты у целевых групп проекта в результате достигнутых результатов (Outputs -продукты и услуги проекта) при том, что оценки внешних факторов (например, финансовая поддержка, политический курс) окажутся верными в ходе реализации проекта (Assumptions - допущения). Задачи проекта не являются под прямым контролем исполнителей проекта. Мы не можем никого заставить измениться. Все, что мы можем – это произвести услуги в рамках проекта (результаты - Outputs).

Пример

Задачи проекта (Short-term outcomes):

1. Дети Гимназии № Х применяют предложенные подходы в поведении на берегу речки (а могут и не применять).

2. Дети гимназии X и жители Академгородка участвуют в уборках берегов реки (а могут и не участвовать).

3. Жители Академгородка складируют мусор в специально отведенных местах (а могут и не складировать).

Индикаторы успеха - количественные и качественные (Indicators) – 3-5 максимум:

1.   Количество новых свалок в месяц посезонно.

2.   Количество старых свалок.

3.   Количество раздельно собранного мусора в месяц.

4.   Количество детей из Гимназии X и жителей Академгородка, принявших участие в мероприятиях проекта.

5.   Внешний вид берегов реки Y.

Результаты (Outputs) – это прямые продукты и услуги, произведенные в ходе реализации мероприятий проекта. Результаты находятся под контролем команды проекта.

Пример

Мероприятия (Activities) – это действия для производства прямых продуктов и услуг (пишу, звоню, покупаю, совершаю поездки…).

Пример

Cветлана Козлова, 

эксперт ООН по планированию и оценке проектов

Литература

1.      Малков Константин Борисович, Управление по результатам в органах государственной власти. Специальность 08.00.05 (10) — экономика и управление народным хозяйством (менеджмент), АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

2.      Successful Implementation of Results-based Management Programs : A Menu For Action https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/9692

3.      Краткий обзор теории LFA Июнь 2002 г., Логический рамочный подход (LFA), СИДА.

4.      Ситуационный анализ к Стратегии сохранения мигрирующих водных птиц в прибрежной части Ненецкого автономного округа на период с 2015 до 2025 гг.