"Энергия ноля"

«Общественным организациям есть чему поучить наших коммерческих собратьев» - считает Нэнси Лаблин. Нэнси –  руководитель двух известных благотворительных проектов Do Something и Dress For Success, автор книги по ведению бизнеса в сложных условиях «Всё из ничего: Как получить максимум, вложив минимум». Предлагаем вашему вниманию некоторые выдержки из этой книги.

Все твердят нам, что НКО должны быть практичнее, чаще брать пример с коммерческих предприятий. Мы с этим не спорим. Мы много читаем, изучаем опыт наиболее успешных компаний—так, ознакомившись в свое время с проведенным Гарвардской школой бизнеса исследованием кейса Dunkin’Donuts, я разобралась, как получить лицензию на создание Dress for Success. (Dunkin’Donuts–американская международная сеть кофеен, основанная Уильямом Розенбергом в Квинси (штат Массачусетс). Специализируется на продаже кофе и пончиков. Dress for Success–международная НКО, основанная Нэнси Лаблин в Нью-Йорке. Помогает женщинам из бедных стран добиться успеха в карьере, предоставляя им помощь различного рода—от деловых костюмов и квалификационных тренингов до психологической поддержки.)

Мы пользуемся плодами чужого успешного опыта, нанимая на руководящие посты наших организаций людей из бизнес-среды. Мы даже научились получать деньги за свои услуги. Идя по стопам мира коммерческого, мы начали думать о самих себе не просто как об агентах перемен, но как об их творцах. Мы—реформаторы.

Всему миру не так давно довелось наблюдать, как гигантские коммерческие предприятия, многие из которых могли похвастаться раскрученным брендом и внушительной историей, рухнули в один миг. 

Ну и какие же они после этого коммерческие? На моих глазах генеральные и исполнительные директора корпораций совершали такие управленческие промахи, которых не допустит ни один некоммерческий лидер,— если он, конечно, профессионально пригоден.

Разумеется, не у каждой корпорации все настолько плохо, что впору признавать себя банкротом, заказывать оптом картонные коробки и собираться на выход. Но даже те, у кого бизнес идет получше, кажется, только и делают, что урезают свои бюджеты, выискивают более эффективные стратегии и стремятся выжать максимум продуктивности из сведенного к минимуму штата. Все стали считать каждую копейку и думать, как использовать ее с толком.

Все это—методы, которые мы, в нашем некоммерческом мире, вовсю применяем уже долгие годы. И вот, после того, как нам долгие годы твердили, что мы должны стремиться к структурированности, прибыльности, стратегичности — словом, брать пример с мира бизнеса, — маятник качнулся в другую сторону. Теперь нам, НКО, есть чему поучить наших коммерческих собратьев, — конечно, лишь тех из них, кто готов учиться.

Я стала обсуждать эту идею со своими друзьями из других НКО, прося их сформулировать те секреты нашего успеха, которые могли бы оказаться полезны и коллегам из мира бизнеса. И пришла к выводу, что все наши ноу-хау, по сути, можно свести к одному концепту: энергии ноля. Мы умеем извлечь максимум из минимума, и это касается всего — от штата, бюджета и офиса до наших кредиторов. 

Начать с ноля для нас — не проблема. Это задача, которую мы решаем ежедневно. Энергия ноля — вот что питает нас, вот откуда мы черпаем энтузиазм, творческие силы и новаторские идеи. Хватит жаловаться на нехватку бюджета — представьте на секунду, что худшее уже произошло: вы сели на мель. Вы будете поражены, сколько скрытого потенциала таит в себе эта на первый взгляд безвыходная ситуация.

Нет, я вовсе не хочу сказать, что НКО знают ответы на все вопросы, или что наши методы всегда применимы в большом бизнесе. 

Мы тоже несовершенны! Но есть в некоммерческом менеджменте некоторые принципы, которые было бы полезно усвоить всем бизнес-менеджерам:

• В отличие от большого бизнеса, мы, НКО, пусть и не всегда способны расти за счет поглощения, зато наверняка знаем, как расти за счет партнерства. 
• В отличие от большого бизнеса, мы не всегда можем позволить себе продвигать сотрудников по службе в зависимости от их опыта и компетенции, — зато мы умеем выделить человека с огнем в глазах и дать ему возможность стать новатором, проложить свой собственный путь.
•  В отличие от большого бизнеса, мы не очень умеем создавать бренды при помощи исследований и фокус-групп,—зато нам отлично удается создавать их за счет уникальности, простоты, последовательности и значимости того, что мы делаем.

Так же, как и любой разумно построенный бизнес, мы выживаем и преуспеваем за счет новаторства и результативности—многие НКО за последнее десятилетие добились потрясающих, поистине революционных результатов! Вы будете поражены, насколько вездесущи и влиятельны мы стали—и я говорю не только о таких прославленных гигантах, как Красный Крест и Армия спасения. Нет, я имею в виду те молодые компании, что возникли в последние пару десятков лет и создали бренды, которые сегодня у всех на слуху, и продукты, без которых мы, кажется, уже не можем обходиться—такие, например, как Wikipedia и Mozilla (создатель веб-браузера Firefox). 

Сила ноля

Мы знаем силу ноля. Мы знаем, как мотивировать подчиненных трудиться с энтузиазмом, самоотверженно и творчески, при ненормированном рабочем дне и мизерной зарплате.

Мы знаем, как добиться от членов правления понимания и содействия. При этом мы не платим им ни копейки — наоборот, большинство из них платят нам!

Мы знаем, как получить помощь от наших спонсоров (они же клиенты), не обещая им взамен ничего, кроме смутного осознания сделанного добра. Мы нанимаем волонтеров и добиваемся благодаря им поразительных результатов — строительства домов и детских площадок, миллионных доходов, — не прибегая при этом к таким рычагам, как многоступенчатый конкурсный отбор, финансовая компенсация или угроза расторжения контракта.

Извлекать максимум из потенциала талантливых сотрудников, делая упор на один аспект – энтузиазм.

Если бы мне пришлось выбирать между выпускником престижного университета с десятилетним стажем работы и блестящей квалификацией, но равнодушным к целям моей организации, и кандидатом с неоконченным средним образованием с более скромными знаниями, но зато излучающим энтузиазм, — я бы без колебания предпочла Давида Голиафу.

Если не хотите, чтобы ваша организация состояла из равнодушных наемников, сделайте подлинный энтузиазм первым условием найма и продвижения, а его отсутствие — потенциальным поводом для увольнения.

Возникающая в результате повышенная нагрузка позволяет быстро отсеивать тех, кто работает без энтузиазма. Вот такая дешевая, в буквальном смысле, тактика. Но подобная рациональность также очень способствует поддержанию командного духа.

Создать стабильную организацию, а не культ личности

У руля прославленных некоммерческих организаций зачастую стоят люди, ставшие живыми легендами. Однако когда основатель остается во главе организации слишком долго, это может угнетать других талантливых сотрудников.

Я покинула основанную мной организацию Dress For Success именно по этой причине. Я воспитала себе преемницу, талантливую и увлеченную, и она ждала за кулисами своего выхода.

Крайне важно регулярно и осмысленно повышать людей, работающих с энтузиазмом.

Руководству лучше не скрывать мотивы к продвижению сотрудника, а, наоборот объявлять о них во всеуслышание, четко и ясно.

Два примера способов борьбы со скукой

Если вы наняли и повысили целую когорту замечательных профессионалов-энтузиастов, но затем заперли их в тесных кабинетиках и загрузили бесконечной бумажной работой и посещением бесчисленных совещаний — ваши принцы быстро превратятся в лягушек.

У нас в DoSomething.org проводятся еженедельные совещания персонала,  на которых каждый участник обязан предъявить одно достижение, одну цель и один вопрос.

«Достижение» может представлять собой, например, нового спонсора или блестящую презентацию.

 «Цель» может быть масштабной и дерзкой, либо же она может быть краткосрочной – в этом случае сотрудник должен будет представить на следующей неделе отчет о результатах.

Ну а «вопрос» может быть адресован всей организации, конкретному отделу или человеку, мирозданию, кому угодно.

Смысл такого совещания в том, чтобы разные сотрудники и отделы согласовывали друг с другом свои приоритеты и сверяли болевые точки.

Когда на совещание собирается более двадцати человек, мы проводим его стоя. Да-да, в буквальном смысле.. Это стимулирует быструю работу мысли и отбивает у людей желание тратить время на болтовню.

Еженедельные корректировки курса и «стоячие» совещания – только  два примера способов борьбы со скукой. В каждой компании есть свой «тормозящий» элемент, который необходимо ликвидировать, будь то цвет стен, производственная процедура или возможно конкретный сотрудник. Вырежьте его, как раковую опухоль.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании балом правил энтузиазм – вам следует бдительно следить за тем, чтобы так оно и было.