Некоммерческая компания Evolution and Philanthropy предлагает вашему вниманию 7-й выпуск «Дайджеста публикаций международного филантропического сообщества» за июнь 2013 года.

СОДЕРЖАНИЕ ДАЙДЖЕСТА


I. ИССЛЕДОВАНИЯ И АНАЛИТИКА 



1) Особенности африканской филантропии 

Официальный филантропический сектор Африки сравнительно мал, но разнообразен. В нём представлены частные, корпоративные и семейные фонды, государственные трасты, фонды местных сообществ, посреднические агентства и подразделения социальных инвестиций в крупных корпорациях. Исследования с целью изучения филантропии африканского континента никогда не проводились. Поэтому авторам обзора от фонда TrustAfrica пришлось собирать информацию буквально по крупицам. 



II. GR 



1) Доступность и совместимость данных – важные задачи для государства и общества  Уступив настойчивым требованиям сторонников идеи «открытого правительства», Налоговая служба США (The Internal Revenue Service) значительно расширила доступ к финансовой информации некоммерческих организаций. Пройдёт немного времени, и этот ответственный шаг станет одним из этапов большого пути к полномасштабной открытости данных о деятельности на благо общества. 



2) Регулирование американского НКО-сектора: рекомендации эксперта 

Система льготного налогообложения благотворительных организаций США переживает кризис. Об этом свидетельствует увеличение числа нарушений, таких как мошенничество, использование НКО для получения личной выгоды и завышение оплаты труда. Федеральное законодательство должно позаботиться о сохранении доверия американцев к НКО-сектору. Предложения для законодателей озвучил старший научный сотрудник Института публичной политики Джорджтауна (The Georgetown Public Policy Institute) Пабло Айзенберг (Pablo Eisenberg). 





III. ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОТЧЁТНОСТЬ 



1) Наблюдательная организация обновила стандарты добросовестной практики НКО 

Альянс «За разумную благотворительность», действующий на базе Бюро безупречного бизнеса (BBB Wise Giving Alliance; США), опубликовал стандарты, которые используются для оценки деятельности НКО и одновременно призывают руководство организаций оптимизировать управленческую практику, стремиться к лучшим  результатам и укреплять доверие доноров. 



IV. ОЦЕНКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ 



1) Новое руководство по оценке результатов социального предприятия 

Программа развития социально-ориентированного бизнеса E3M опубликовала отчёт «Измерение социальных результатов социального предприятия: Состояние теории и практики в Соединённом Королевстве» (Measuring Social Impact in Social Enterprise: The state of thought and practice in the UK). Данный документ содержит целый ряд наблюдений и выводов, имеющих большое значение для скоординированного развития оценочной практики. 



2) Роль актуальных данных в сфере филантропии 

Журнал Alliance повёл виртуальный круглый стол, в ходе которого филантропические ассоциации, действующие по всему миру, рассказали о том, какие данные они собирают; какой информации не хватает; и как связаны между собой актуальные данные и эффективность. 



3) Отчёт о неудачном опыте: «Стратегическое сканирование ландшафта» не стало популярным среди фондов 

В 2011 году американский Центр эффективной филантропии (The Center for Effective Philanthropy/СЕР) предложил донорам новый инструмент визуализации данных - Strategy Landscape. Экспериментальная группа отнеслась к «сканированию ландшафта» и взаимодействию с коллегами с большим энтузиазмом. Однако дальнейшие попытки расширить аудиторию пользователей и участников стратегической дискуссии не увенчались успехом. Команда проекта анализирует ошибки и предупреждает коллег о «подводных камнях». 



V. СТРАТЕГИЯ 



1) Советы профессионала: как изменить представление общества об НКО-секторе 

В своей новой книге Charity Case («Благое дело») известный американскийконсультант Дэн Палотта (Dan Palotta) отмечает, что по степени популярности достижения НКО значительно уступают административным расходам. Парадокс! Чтобы создать нормальные условия для работы и выполнения миссий НКО, эксперт предлагает некоммерческому сообществу повлиять на ситуацию, выполнив пять рекомендаций… 



VI. ФАНДРАЙЗИНГ 



1) Последние исследования: Фандрайзинг оффлайн и онлайн 

Основываясь на сведениях за 2012 год, американские исследователи подготовили два отчёта, в которых рассматриваются результаты и особенности фандрайзинкга некоммерческих организаций в реальном мире и в виртуальном пространстве. 



2) Лидерское мышление – ключ к успешному фандрайзингу 

В отчёте «Великолепный фандрайзинг» (Great Fundraising) говорится о том, что успех фандрайзинговых программ определяется не набором конкретных действий, но, прежде всего, «качеством мышления лидера». В документе приведены результаты интервью с представителями организаций, значительно преуспевших в сфере привлечения средств. 



3) Советы грант-мейкеру: как поддержать развитие фандрайзинга в НКО 

Опираясь на результаты исследования, проведённого американской консалтинговой организацией CompassPoint, и на собственный опыт развития лидерства в НКО, Фонд Эвелин и Уолтера Хааса-младшего (The Evelyn and Walter Haas Jr. Fund) разработал практические рекомендации для грант-мейкеров, желающих внести реальный вклад в развитие компетенций некоммерческих организаций в сфере фандрайзинга. 



VII. ПАРТНЁРСТВА И СЕТИ 



1) Коллективные инициативы: опыт успешных стержневых организаций Слила 2 статьи 

Весной 2013 года в Цинциннати (США) прошла конференция, в ходе которой опытные стержневые организации (обеспечивающие системную поддержку участникам коллективных инициатив) поделились с коллегами опытом мобилизации ресурсов и оценки эффективности. 



VIII. КОММУНИКАЦИИ 



1) Как изменить отношение общества к административным расходам НКО 

Британская консалтинговая организация nfpSynergy выяснила, что представители общественности (и, прежде всего, доноры) предпочитают, чтобы расходы НКО на административные нужды не превышали 10%, а на фандрайзинг – 20%. Оппоненты в лице НКО не в восторге от подобных ожиданий. Известный эксперт Джо Сакстон (Joe Saxton) называет отсутствие взаимопонимания «холодной войной», и озвучивает пять рекомендаций, которые помогут вовлечённым сторонам вывести дискуссию в конструктивное русло. 



IX. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 



1) Дельный совет некоммерческим организациям: не медлите с выходом «в облака»

Согласно данным американской организации TechSoup, использование облачных технологий в НКО-секторе пока не стало повсеместным явлением. Проблема отчасти заключается в том, что многие НКО не видят необходимости в освоении новых возможностей. Чтобы просветить эту несговорчивую аудиторию, эксперты рассказывают о признаках, указывающих на то, что некоммерческой организации пора мигрировать в облака. 



X. УПРАВЛЕНИЕ 



1) Неэффективные советы директоров НКО не заинтересуют доноров нового поколения 

Молодые состоятельные доноры и лидеры филантропии могут привлечь в некоммерческие организации новые ресурсы и оживить работу их руководящих органов. Но чтобы этот сценарий стал реальностью, действующие советы директоров НКО должны приложить усилия и выйти из состояния стагнации. Таков основной вывод исследования, проведённого двумя авторитетными организациями при поддержке Фонда Майера (The Meyer Foundation; США). 



XI. СОЦИАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ 



1)        PULSE – ресурс для измерения нефинансовых результатов социальных инвестиций 

Стремясь заложить надёжный фундамент долгосрочного сотрудничества в социальной сфере, управляющие компании и консультанты, социальные инвесторы, НКО и фонды прилагают значительные усилия, чтобы измерить социальный эффект поддержанных программ. Для решения этой сложной задачи создаются новые инструменты и ресурсы, одним из которых является облачное приложение PULSE, предназначенное для управления данными,  сравнительного анализа и презентации полученных результатов. 



2)        Новый отчёт: социальные инвестиции глазами получателей поддержки 

Консалтинговая организация Keystone Accountability (США) опубликовала отчёт «Что думают получатели инвестиций» (What Investees Think). Документ составлен по итогам опроса 330 социальных предприятий, которые привлекли «инвестиции, содействующие преобразованию общества» (impact investing). Инвесторы считают, что опрос предоставил им уникальную возможность взглянуть на себя со стороны и улучшить сложившуюся практику. 



XII. КОРПОРАТИВНАЯ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ 



1) Секрет успешной программы корпоративного добровольчества 

Чтобы волонтёрская программа приносила бизнесу реальную пользу, она должна учитывать потребности корпорации. Как разработать такую программу, подсказывает эксперт американской компании Mission Measurement LLC Диана Кнопке (Diane Knoepke).   



2) Обязательные расходы на КСО – слишком смелый шаг для Индии 

Индийский парламент намерен принять новый Закон о компаниях, обязывающий предприятия расходовать на программы корпоративной социальной ответственности (КСО) не менее 2% годовой прибыли. Споры о целесообразности «обязательной КСО» только входят в активную фазу, и многие эксперты считают принятие закона преждевременным.

 

 

Наряду с официальными институтами филантропии в Африке действует целый ряд механизмов, которые ранее не расценивались как проявление благотворительных намерений. Речь идёт о «каруселях» (кассах взаимопомощи и/или кредитных ассоциациях) и «ашарамби» - способах формирования активов общины, которые могут выражаться в создании общественного стада или в обеспечении оборудованием местных фермеров. В силу данных особенностей проводить аналогии с практикой США или европейских стран достаточно сложно, а вот ряд тенденций, которые стали заметными в последние годы, следует отметить:

• Возврат к обсуждению основополагающих вопросов, касающихся ответственности филантропов за риски, на которые идут получатели поддержки, и роли филантропии в развитии механизмов гражданского участия и влияния на органы власти.
• Усиление внимания филантропических организаций к местным движениям за социальную справедливость, включая изучение специфики подобных инициатив в разных контекстах.
• Стремление филантропического сообщества поддержать развитие уникальной благотворительной практики континента, в том числе:

• Определить значение ключевых терминов («филантропия», «благотворительность», «социальная справедливость» и т.д.) в условиях африканских стран и местных сообществ;
• Прояснить роль местных филантропических институтов, содействующих развитию лидерства, формированию активов и укреплению потенциала сообществ;
• Основываясь на традициях официальной и неформальной благотворительности, разработать и предложить африканскому обществу новые модели филантропии.

• Готовность филантропов внести свой вклад в преодоление разобщенности стран Африки.
• Готовность поддержать исследования с целью изучения благотворительности диаспор.
• Стремление африканских институтов занять лидерские позиции в сфере развития, предложив иностранным агентствам формат партнёрского взаимодействия.

Все эти признаки прогресса обсуждались в ходе ассамблеи, которую ежегодно проводит Сеть грант-мейкеров Африки (The African Grantmakers Network / AGN) – координационная структура, создание которой в 2009 году фактически положило начало объединению субъектов африканской филантропии в единое сообщество. В целом можно сказать, что зарождающийся сектор намерен сконцентрировать внимание на создании собственной истории, направив усилия на укрепление гражданского общества и расширение участия людей в решении проблем своих сообществ и стран.

Источник: Alliance magazine, http://www.alliancemagazine.org/en/co...

 

 

До сегодняшнего дня Налоговая служба США (IRS) делилась отчётными данными НКО с очень незначительным числом исследовательских организаций, передавая лишь часть имеющейся информации в неудобном DVD-формате[1]. Как правило, исследователи получали сведения об источниках финансирования НКО, о доходах и расходах на программы и административные нужды, о стоимости активов и размерах оплаты труда руководителей. В этом ограниченном пакете не было информации о местонахождении и названии НКО, так как сотрудники IRS в качестве ключа использовали номер государственной регистрации организации. Весной 2013 года эти недостатки были устранены, а формат стал более удобным для работы с большим массивом информации. Одним из партнёров IRS в рамках данного проекта является Национальный статистический центр благотворительной сферы (The National Center for Charitable Statistics), действующий на базе Института экономики города (The Urban Institute). Центр размещает и регулярно обновляет сведения НКО на своем веб-сайте, где пользователи могут изучать формы налоговой отчётности 990 и осуществлять поиск НКО по названию, региону и иным параметрам.

Происходящие изменения являются ярким свидетельством прогресса, о котором год назад можно было только мечтать. А сегодня авторитетные организации уже вплотную подступились к проблеме объединения данных разного формата (которую также называют «проблемой интероперабельности») . Так, в рамках программы «Большие задачи» (Grand Challenges programme) Фонд Билла и Мелинды Гейтс (The Bill and Melinda Gates Foundation) предоставил несколько грантов в размере 100 000 долларов, которые позволят разработать и протестировать уникальные методики совмещения данных, созданных в разное время и с использованием разных программных продуктов.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/IRS-T...

 

Многие НКО и политики не заинтересованы в изменении сложившейся системы. Первые боятся волны недоверия со стороны доноров, а вторые не готовы к крупным реформам. Однако эксперты упорствуют и озвучивают самые разные идеи, которые порой слишком радикальны и сложны для реального воплощения. Например, конгрессмены вряд ли согласятся «вывести из игры» Налоговую службу США (Internal Revenue Service/IRS), и не одобрят создания нового органа, который действовал бы по образу и подобию британской Комиссии по делам благотворительности (The Charity Commission). Поэтому Пабло Айзенберг предлагает включить в пакет предложений для законодателей только самые реалистичные и наиболее важные рекомендации:

• Использовать в законах исключительно точные формулировки, не допускающие широкого или двойного толкования отдельных положений. НКО должны знать, что именно является недопустимым. В частности, сектору необходим порядок определения уровня оплаты труда и ряд конкретных мер, препятствующих уклонению от налогов и личному обогащению за счёт НКО.
• Многократно увеличить финансирование подразделений Налоговой службы, которые отвечают за мониторинг деятельности НКО. Сегодня за работой более миллиона НКО следят всего 500 сотрудников IRS. При этом аудитория НКО постоянно расширяется - на получение льготного налогового статуса ежегодно претендуют десятки тысяч новых организаций. При такой нагрузке регулярные проверки действующих НКО (хотя бы раз в пять лет) невозможны.
• Обеспечить дополнительными кадрами и финансами офисы выборных генеральных прокуроров регионального уровня. Наличие омбудсмена, независимого (деполитизированного) экспертного совета и компетентных помощников генерального прокурора, осуществляющих надзор за деятельностью НКО – это достаточно редкое явление. Как правило, американские штаты начинают задумываться об укреплении прокуратуры после громких скандалов с участием НКО, которые вытаскивают «на солнышко» скрытые проблемы.
• Создать наблюдательные общественные организации федерального/регионального уровня, которые будут следить за деятельностью контролирующих органов. Ярким примером подобной работы является Центр эффективного государственного управления (The Center for Effective Government), созданный более 30 лет для наблюдения за деятельностью Департамента управления и бюджета при Президенте США (The Office of Management and Budget). Средства (гранты) на создание новых общественных структур могли бы предоставить фонды, которые позиционируют себя в качестве стратегических доноров. К сожалению, ни Бюджетный комитет палаты представителей Конгресса США (The House Ways and Means Committee), ни Финансовый комитет сената (The Senate Finance Committee) особого энтузиазма пока не проявили.

Регулирующим органам, законотворцам, донорам и другим стейкхолдерам пора перейти к активным действиям. Иначе нарушений станет больше, доноры откажутся поддерживать НКО, а люди перестанут доверять организациям, которые предлагают населению жизненно важные услуги.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/Nonpr...

 

 

 

• Совет директоров НКО может считаться активным, независимым и бескорыстным, если:

• Надлежащим образом контролирует деятельность организации, в т.ч. – оценивает работу директора НКО, утверждает бюджет и планы фандрайзинга, разрабатывает политики финансового учёта и регулирования конфликта интересов;
• Объединяет не менее пяти голосующих членов, которые встречаются не менее трёх раз в год, а между очными заседаниями взаимодействуют с помощью современных средств связи;
• Оплачивает работу не более 10% членов, которые (в силу данного обстоятельства) утрачивают право на выполнение функций казначея или председателя совета;
• Не допускает заключения сделок и участия в голосовании тех членов совета или сотрудников, которые поддерживают деловые связи с участниками тендеров/конкурсов; а в случае возникновения конфликта интересов руководствуется утверждёнными процедурами.

·Оценка эффективности должна быть неотъемлемым компонентом работы по выполнению миссии, для которого характерны:

• Наличие утверждённых/измеряемых целей и задач, связанных с оценкой успешности и результативности программ НКО;
• Применение политики, обязывающей совет директоров проводить оценку эффективности управления ресурсами и результатов деятельности НКО не реже одного раза в два года;
• Отчётность (в письменном виде) перед советом директоров о результатах оценки эффективности НКО и рекомендациях на будущее.

·Финансовые данные могут свидетельствовать о добросовестной практике, если:

• Затраты НКО на программы составляют не менее 65% от общей суммы расходов, затраты на фандрайзинг - не более 35% от стоимости привлечённых ресурсов, а размер активов, которые не ограничены какими-либо условиями (и, значит, могут использоваться для поддержки программ и текущей деятельности), не превышает более чем в три раза сумму затрат в предыдущем году или бюджет текущего года;
• Годовые финансовые отчёты НКО доступны (по запросу) всем заинтересованным субъектам (если годовой доход НКО превышает 250 000 долларов, то организация обязана проходить аудиторскую проверку; если доход составляет менее 250 000 долларов, то необходимо заключение сертифицированного государственного бухгалтера; а для НКО с доходом менее 100 000 долларов достаточно отчёта, составленного сотрудниками организации); 
• В отчётах хорошо представлена структура затрат по статьям «Программы», «Фандрайзинг», «Административные расходы», а так называемые «смешанные виды работ» распределены по указанным статьям в соответствии с установленными требованиями;
• В бюджете на текущий финансовый год (утверждённом советом директоров) указаны суммы предполагаемых затрат на программы, фандрайзинг и на административные нужды.

·Деятельность по привлечению средств/ресурсов и обращения за поддержкой являются источниками исчерпывающей и точной информации для доноров, если НКО:

• Предлагает точное описание программ и гарантии использования пожертвований для решения конкретных задач в точно обозначенные сроки;
• Обеспечивает доступ (по запросу) к отчётности, включающей информацию о миссии организации; обзор результатов программ, достигнутых в предыдущем году; список ответственных сотрудников и членов совета директоров; финансовые данные и остаток чистых активов (см. выше); контактную информацию и ссылки на внешние ресурсы, где размещены упомянутые в отчётах сведения и форма налоговой отчётности 990;
• Уважает частную жизнь доноров: запрашивает разрешения на использование персональных данных (частично или полностью); публикует политику, разъясняющую порядок хранения, обработки/обновления и защиты данных;
• Раскрывает информацию о сроках проведения кампаний социально-ориентированного маркетинга, о своих партнёрах и предполагаемой/фактической сумме доходов[2].
•  Оперативно рассматривает жалобы и принимает меры для устранения недостатков.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/Text-...

 

 

 В последние годы условия функционирования и финансирования социальной сферы меняются очень быстро, и в связи с этим практика измерения и оценки социальных результатов тоже претерпевает значительные изменения. Чтобы зафиксировать текущее состояние дел и скоординировать дальнейшие действия заинтересованных субъектов, программа E3M в партнёрстве с юридической компанией Bates Wells & Braithwaite провела форум, в котором приняли участие провайдеры социальных услуг, финансирующие организации, эксперты, учёные и представители власти (24 января 2013 г.). Участники события отметили, что концепций и методов измерения социальных результатов существует множество, но эффекты от их применения обладают целым рядом сходных характеристик. К таковым, в частности, относятся:

• Точная картина социального преобразования, оснащённая собственной Теорией изменений (Theory of Change) и адаптированная к запросам заинтересованных сторон;
• Полноценная информация о мнении благополучателей;
• Подтверждение отсроченных результатов (outcomes) либо установление взаимосвязи между краткосрочными (outputs) и отсроченными результатами (outcomes) с целью сбора данных и мониторинга дальнейших изменений;
• Демонстрация устойчивых результатов/эффектов  (impacts) и изучение отношения благополучателей к происходящим изменениям;
• Развитие практики применения аналитической информации для организационного обучения.

Помимо этого, в ходе дискуссии был обозначен целый ряд моментов, которые необходимо учитывать в процессе выбора инструментов и подходов к измерению социальных результатов:

• Измерения должны проводиться с учётом специфики социальных преобразований и потребностей организаций, которые занимаются реализацией программ и проектов; 
• На практику оценки влияет окружающий контекст и изменения в законодательстве и политике;
• Оценщик может учитывать пожелания заказчика, но преимущество должно оставаться на стороне профессиональных стандартов;
• Состояние развивающегося рынка социальных инвестиций во многом зависит от мнения и позиции финансирующих сторон.

В итоговом отчёте также говорится о том, что отчётность является очевидной, но не единственной сферой применения методов и результатов оценки. В частности, практика измерений постепенно становится важным компонентом стратегического планирования и повседневных бизнес-процессов.

Источник: CityPhilanthropy, http://www.cityphilanthropy.org.uk/ne...

 

• Какую информацию собирают ассоциации? Объединения филантропических организаций регионального, национального и местного уровня, как правило, собирают информацию о своих членах и целевых аудиториях. Однако в последние годы наблюдается повышенный интерес к данным, которые необходимы для совместной работы и сотрудничества; для расширения представления о вкладе фондов/доноров в развитие конкретных тематических направлений; и для более глубокого понимания благотворительной практики.

• Каких сведений не хватает? Представители развивающихся стран отметили, что чаще всего за кадром остаются источники финансирования фондов/НКО и данные о дальнейшем распределении полученных средств. Ещё одной таинственной разновидностью информации являются причины, по которой международные доноры прекращают поддерживать ту или иную страну/регион. А сообщество Европы и США озвучило потребность в сведениях, которые могли бы объяснить, каким образом ресурсы фондов и иных доноров влияют на общество. Об отдельных организациях информации достаточно, а данных о секторе практически нет.
• Для чего нужна информация?  Актуальные и достоверные данные позволяют фондам/донорам влиять на решения  органов власти, разрабатывать эффективные стратегии, не допускать дублирования программ и проектов, и конструктивно взаимодействовать с партнёрами. Особого внимания заслуживает тот факт, что работа с информацией является неотъемлемой частью инициатив по усилению прозрачности конкретных институтов и сектора в целом.
• Что препятствует сбору и обмену информацией? Трудности, связанные со сбором и регулярным обновлением данных, достаточно очевидны - это нехватка времени и средств. А проблемы информационного обмена порой незаметны, но не менее актуальны. Дело в том, что фонды не горят желанием общаться с коллегами, хотя более простого способа укрепить доверие и найти партнёров просто не существует. Кроме того, институциональные и индивидуальные доноры предпочитают рассказывать о своих успехах, и умалчивают о неудачах. Такая скрытность объясняется стремлением оградить себя от возможной общественной критики и чрезмерного внимания контролирующих органов. Ситуация смягчается за счёт повсеместной практики создания веб-сайтов, публикации годовых отчётов и иных материалов.
• Стандартизация данных – миф или реальность? В силу разнообразия форм и направлений деятельности, разработка единых стандартов проходит успешно, если речь идёт о конкретной отрасли или отдельном сегменте рынка социальных услуг. Более масштабные инициативы сталкиваются с многочисленными трудностями и вызывают разногласия.
• Как извлечь максимальную пользу? Однозначного ответа на этот вопрос пока нет. По мнению главы Европейского центра фондов (The European Foundation Centre) Джерри Салола (Jerry Salole), главная задача филантропического сообщества заключается не в том, чтобы получить информацию,  а в том, чтобы использовать её для объединения разных стейкхолдеров, заинтересованных в решении сложных социальных проблем.

Источник: Alliance magazine, http://www.alliancemagazine.org/en/co...

 

Вице-президент центра Кевин Болдак (Kevin Bolduc) рассказывает о том, что запуск нового инструмента прошёл успешно. Первая группа фондов (более 40 организаций!) была действительно заинтересована в обмене опытом и освоении новых возможностей. Но после выхода на широкую аудиторию, проект столкнулся с рядом проблем:

• Многие финансирующие организации не сообщают о «тематических (стратегических) областях» и/или «географии» предоставленных грантов. Это их право, но данная информация была необходима для полноценного использования инструмента. Если бы каждый фонд внёс соответствующие сведения, то проблема решилась бы довольно быстро. Но этого не произошло.
• Многие фонды не захотели использовать инструмент для оперативного планирования, и система вновь не получила необходимых данных.
• Некоторые фонды считали свои стратегии настолько уникальными, что из общего списка не смогли выбрать подходящую категорию. Помимо этого, пользователи иногда настаивали на применении именно той терминологии, которая принята в их организациях.
• Со временем выяснилось, что некоторые фонды не считают использование  Strategy Landscape «насущной потребностью». Оказалось, что инструмент «неплохо иметь в своём арсенале», но не более того. При этом многих отпугивала стартовая цена (100 000 долларов), которая в дальнейшем делилась на количество пользователей. Но чтобы разъяснить эти нюансы, потребовалось слишком много времени и усилий.

Если суммировать все наблюдения, то получится, что институт Monitor Institute разработал сложный и дорогой инструмент, который требует постоянного внимания со стороны сотрудников организаций-потребителей продукта. Вполне возможно, что оказавшись в открытом пространстве, Strategy Landscape станет более популярным, но рассчитывать на это пока не приходится.

 

Источник: The Center for Effective Philanthropy, http://www.effectivephilanthropy.org/...

 

 

1. Разработайте рекламный продукт и запустите PR-кампанию, способствующую формированию правильного представления о благотворительном секторе. Например, страну можно наводнить рекламой с изображениями «сотрудников НКО в действии» с надписью: «Я – это накладные расходы». Дэн Палотта советует ориентироваться на кампанию «Got Milk?» (запущенную производителями молока 14 лет назад), которая начиналась с рекламных сообщений, побуждающих пить молоко, и постепенно стала частью поп-культуры и хрестоматийным примером успешной работы с широкой аудиторией.
2. Объедините тех, кто готов противодействовать распространению неверной информации об НКО-секторе. Данное объединение должно проводить разъяснительную работу в СМИ, общаться от имени сектора с ключевыми стейкхолдерами, предотвращать публикацию нелестных материалов  и/или оперативно реагировать на критику и обвинения в адрес НКО.
3. Зарегистрируйте правозащитный фонд, который будет противодействовать появлению неблагоприятных для сектора законов и политик.
4. Всеми силами содействуйте принятию Федерального закона «О гражданских правах благотворительных организаций и социальных предприятий» (National Civil Rights Act for Charity and Social Enterprise). Смысл такого нормативного акта – оградить НКО от вмешательства; определить процедуру приобретения/слияния организаций; установить порядок финансового учёта, отчётности и оценки результатов.
5. Присоединяйтесь к Совету по защите интересов НКО (The Charity Defense Council), который был создан одновременно с публикацией книги «Благое дело» с целью воплощения в жизнь рекомендаций автора.

Источник: Civil Society Media Ltd, http://www.civilsociety.co.uk/fundrai...

 

 

 

• «Исследование практики привлечения средств в НКО-секторе: Благотворительные поступления в американские и канадские некоммерческие организации в 2012 году» (Nonprofit Fundraising Study: Covering Charitable Receipts at U.S. and Canadian Nonprofit Organizations in 2012). Отчёт подготовлен Исследовательским партнёрством НКО-сектора (Nonprofit Research Collaborative). Основные наблюдения и выводы:

• 58% из 1 122 опрошенных НКО в 2012 году улучшили показатели фандрайзинга. В 2011 году этому факту смогли порадоваться 53% НКО, а в 2010-ом – всего 43% опрошенных.
• 63% респондентов выполнили поставленные цели (2011 г. – 59%, 2010 г. – 52%). В этой группе оказались те НКО, для которых благодарность донору является обязательной повседневной практикой. Также выяснилось, что, к сожалению, почти для трети опрошенных (29%) эта задача пока не является достаточно важной.
• 55% НКО объясняют свой успех в 2012 году причинами внутреннего характера (обновление кадрового состава, увеличение объёма пожертвований по завещаниям, успешные мероприятия и т.д.), а примерно 45% опрошенных связывают увеличение показателей с внешними изменениями (например, потепление экономического климата).
• 59% опрошенных рассчитывают на то, что в 2013 году их доходы от фандрайзинга увеличатся на 15%; а 20% респондентов полагают, что всё останется без изменений.

• «Сравнительные показатели деятельности НКО в интернете - 2013» (2013 eNonprofits Benchmarks study). Отчёт подготовлен Сетью Nonprofit Technology Network (NTEN) и консалтинговой организацией M+R Strategic Services (США) на основе сведений 55 НКО. Некоторые выводы и наблюдения:

• В период с 2011 по 2012 гг. общая сумма онлайн пожертвований увеличилась на 21%, а число благотворительных переводов – на 20%.
• В 2012 году НКО продолжали «захватывать» социальные сети. В частности, численность сторонников НКО среди пользователей Фейсбука в среднем возросла на 46%, а Твиттера – на целых 264% (!!!). Но если забыть о процентах и взглянуть на обычные средние показатели, то получится, что свою «симпатию» среднестатистической НКО выразили 149 жителей Фейсбука, входящих в списки рассылки организации, а в Твиттере – всего 53 человека.
• Что касается подписчиков на рассылки, то их число в среднем увеличилось на 15%, но активнее всех расширяли аудиторию малые НКО. Их показатель возрос на 35%.
• По сравнению со средними и крупными НКО, малые организации рассылали обращения за поддержкой гораздо реже (2,4 рассылки в месяц против среднего показателя - 4), однако коэффициент отклика у них оказался выше среднего (0,96 против 0,42).
• Число  ежемесячных рассылок в течение года практически не изменилось, а вот коэффициент CTR (click-through rate - отношение числа кликов/переходов по гиперссылке к числу показов баннера/сообщения) резко понизился на целых 27%. Соответственно, доля людей, которые перешли на ресурсы НКО, чтобы сделать пожертвование, тоже уменьшилась (на 21%). Если более пристально всмотреться в причины, то, например, международные организации жалуются на то, что получатели электронных сообщений ограничиваются только прочтением информации; а другие НКО подозревают, что некоторые сторонники хотели бы поддержать организацию, но не смогли завершить процесс перевода средств.

Данные отчёты – это источник актуальной информации об основных тенденциях, которая позволяет увидеть перспективы и скорректировать работу по привлечению средств. А чтобы НКО не отставали от жизни, исследователи советуют тщательно продумывать стратегии привлечения и удержания доноров; разрабатывать реалистичные планы работы со сторонниками; оперативно осваивать новые способы коммуникаций; и заботиться об удобстве использования существующих ресурсов.

Источники: Foundation Center, http://foundationcenter.org/pnd/news/...

The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/Onlin...

Nonprofit Quarterly, http://www.nonprofitquarterly.org/man...

 

В ходе исследования был изучен опыт таких известных НКО, как «Спасём детей» (Save the Children), Британский кардиологический фонд (The British Heart Foundation), Британское общество красного креста (The British Red Cross) и Британский королевский легион (The Royal British Legion). По итогам углублённого интервью с руководителями фандрайзинговых программ был составлен сводный список личных качеств, компетенций и подходов, способствующих успеху организаций:

• Лидеров программ отличает системный взгляд на проблему; умение использовать успехи фандрайзинга для достижения лучших социальных результатов; и желание поддержать коллег и единомышленников, действующих в том же сегменте социальной сферы;
• Каждый участник интервью считает себя и своё подразделение неотъемлемой частью организации; видит прямую связь между успешным фандрайзингом и повышением эффективности/качества работы НКО; и активно участвует в развитии своей организации.
• Для выполнения программ формируются команды, которые в полной мере осознают значение своей работы для организации/общества и активно поддерживают культуру обучения – стремятся к освоению передового опыта и анализируют допущенные ошибки.

Исследование проведено специалистами Университета Индианы (The Indiana University) по заказу британской консалтинговой организации Clayton Burnett. Её директор Алан Клейтон (Alan Clayton) полностью разделяет мнение авторов отчёта. Он считает, что поиск ресурсов не должен происходить в изоляции от других направлений, и рекомендует фандрайзерам проявлять настойчивость, добиваясь внимания к своей работе со стороны руководства и совета директоров НКО.
 

Источник: Civil Society Media Ltd, http://www.civilsociety.co.uk/fundrai...

 

• Оцените готовность НКО к работе по гранту на развитие фандрайзинга. Убедитесь в том, что в организации сложились условия для коренного изменения практики привлечения ресурсов. Такими предпосылками, в частности, являются:

• Точная постановка долгосрочных целей, наличие видения и стратегических приоритетов;
• Внимание к вопросам фандрайзинга со стороны руководства и совета директоров НКО;
• Реалистичные цели фандрайзинга.

• Помогите организации найти подходящих консультантов. Посоветуйте грантполучателю обратиться к универсальному специалисту, который (a) предоставляет консультации стратегического уровня, и (b) может поделиться знаниями технического характера (написание заявок, проведение событий для доноров, общение со сторонниками в социальных сетях и т.п.).
• Обеспечьте поддержку новому директору по развитию. Не имея средств для найма опытного специалиста, многие НКО приглашают энтузиастов своего дела. И такая практика оказалась вполне оправданной. Новички неплохо справляются со своими задачами, если у них  есть поддержка в лице авторитетных внешних консультантов, которые не только дают профессиональные советы, но и могут отстоять интересы фандрайзеров в совете директоров.

Так выглядит подход к развитию фандрайзинга в НКО, проверенный Фондом Эвелин и Уолтера Хааса-младшего в течение семи лет. Опыт фонда свидетельствует о том, что гранты, предназначенные только для найма и оплаты труда директора по развитию, в жизни организации практически ничего не меняют (хотя, положительные примеры, безусловно, существуют). Поэтому грант-мейкерам следует заботиться о том, чтобы НКО переместили фандрайзинг из разряда технических задач в категорию стратегических приоритетов.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/article/How-G...

 

 

• Мобилизация ресурсов для стержневой (опорной) организации:

• Информируйте потенциальных доноров о том, что их поддержка позволит привлечь гораздо больше ресурсов на условиях софинасирования;
• Акцентируйте внимание на том, что ваша организация не развивает инфраструктуру, а создаёт более совершенную систему участия населения в принятии и реализации решений, нацеленных на решение актуальных проблем сообщества;
• Вовлекайте доноров в коллективную деятельность на раннем этапе, а потом удерживайте их на своей орбите;
• Привлекайте ресурсы, а не только финансы - добровольцев, пожертвования в натуральной форме и т.д.

• Оценка эффективности с помощью инструмента 27 indicators («27 показателей»):

• Чтобы получить необходимую информацию (по показателям), активно взаимодействуйте со стейкхолдерами, которые являются надёжным и объективным источником внешней информации о работе организации;
• Используйте полученные сведения для развития диалога и укрепления контактов со стейкхолдерами (в т.ч. с донорами!);
• Не забывайте о том, что 27 показателей предназначены для оценки прогресса в работе стержневой организации, а не успеха коллективной инициативы;
• 27 показателей - это основа, которой можно воспользоваться для разработки уникальных и более подробных планов оценки. Данный инструмент создан на средства консалтинговой организации FSG и фонда Greater Cincinnati Foundation, а разработчиками продукта стали 6 стержневых организаций – основных спикеров конференции «Чемпионы социальных преобразований» (Champions for Change). В дальнейшем система показателей эффективности будет обновляться с учётом рекомендаций пользователей.

Источники: FSG, http://www.fsg.org/KnowledgeExchange/..., http://www.fsg.org/KnowledgeExchange/...

 

 

1. Проясните значение термина «административные расходы». Что означает данное понятие - зарплату директора организации или оплату труда сотрудников, которые занимаются оказанием услуг? А как быть с офисом, зданиями и сооружениями? Обсуждение этих вопросов должна возглавить Комиссия по делам благотворительности (The Charity Commission). 
2. Прекратите называть расходы «административными», пусть они будут «управленческими». Это не игра слов, но вполне разумная попытка «переместить акцент» и объяснить обществу и донорам, что административные расходы являются важнейшим ингредиентом эффективного управления НКО.
3. Пперстаньте критиковать общественное мнение, займитесь разъяснительной работой. Без внешнего стимула мнение доноров не изменится. НКО должны постоянно рассказать обществу о том, как работает НКО, и почему без административных расходов использование пожертвований станет менее эффективным. На самом деле, список расходов административного характера невелик. Не откладывайте просветительскую работу в долгий ящик, игра стоит свеч!
4. Предложите новые критерии эффективности НКО. Сегодня общественность судит о благотворительной организации по проценту расходов на административные нужды и/или на фандрайзинг. Причина в том, что эти сведения доступны и понятны. Следовательно, некоммерческие организации должны предложить альтернативные показатели.
5. Не забывайте о том, что некоторые НКО действительно расходуют на программы слишком скромные суммы. Джо Сакстон недавно общался с представителем НКО, которая тратит на программы всего 5%, хотя даже 50% - уже тревожный сигнал. Остаётся надеяться, что подобные случаи всегда будут исключением, и не вызовут новую волну недоверия к НКО-сектору.

Источник: nfpSynergy, http://nfpsynergy.net/battle-haste-st...

 

 

Американская консалтинговая организация «21/64» в сотрудничестве с Центром изучения филантропии им. Дороти А. Джонсон при Государственном университете Грант-Велли (The Dorothy A. Johnson Center for Philanthropy at Grand Valley State University; штат Мичиган) провели исследование, в котором приняли участие около 300 перспективных и компетентных доноров в возрасте 20-30 лет. Некоторые из них строят предпринимательскую карьеру и только начинают размышлять о филантропии, а другие являются представителями состоятельных семей, имеющих собственные фонды. Они не стремятся к признанию и руководствуются, прежде всего, собственными ценностями (которые зачастую формируются под влиянием родственников старшего поколения) и желанием внести личный вклад в социальный прогресс. Авторы отчёта «Доноры нового поколения: Революционеры филантропии, уважающие наследие предков» (Next Gen Donors: Respecting Legacy, Revolutionizing Philanthropy) отмечают, что через 10-20 лет участники опроса станут влиятельными персонами, которые займут ключевые посты в крупнейших организациях и получат в распоряжение 40 триллионов долларов, оставленных беби-бумерами своим детям и внукам. Поэтому некоммерческому сообществу стоит позаботиться о стимулах, способных увлечь молодых доноров перспективами работы в советах директоров НКО. И это далеко не праздный вопрос, потому что многочисленные исследования уже много лет подряд сообщают о низкой  эффективности высших руководящих органов НКО. Однако следует понимать, что деятельность советов НКО невозможно изменить за счёт произвольного внедрения в их состав образованных и энергичных молодых людей. В худшем случае, участие продвинутой молодёжи  в работе инертного совета может вообще оттолкнуть перспективных доноров. Чтобы этого не произошло, руководителям НКО следует обсудить со своими учредителями планы обновления и активизации высших руководящих органов, а советам директоров стоит уделять больше внимания вопросам, от которых зависит достижение социальных результатов и выполнение миссий НКО.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/blogs/against...

 

 

 

 

PULSE – это онлайновая база данных, с которой может одновременно работать множество пользователей. Она удобна для накопления и обработки информации, для управления данными, а также для сравнения финансовых, операционных, экологических и социальных показателей организации с информацией других субъектов, действующих в данном сегменте рынка. В качестве основы PULSE использует «Стандарты инвестиционной деятельности и отчётности о социальном эффекте» (Impact Reporting and Investment Standards/IRIS)[4], которые организация может дополнить собственными уникальными показателями. Это означает, что с помощью данного инструмента любые субъекты рынка социальных инвестиций могут измерять нефинансовые результаты точно так же, как они оценивают финансовый возврат/доходность инвестиций. Тем не менее, разработчики считают, что полноценное использование базы данных возможно лишь в том случае, если организация уже разработала систему оценки программ, теорию изменений и показатели оценки прогресса. Если инвестиционный портфель невелик (и для сбора данных вполне достаточно одной небольшой таблицы Exel) то PULSE, безусловно, будет преждевременным решением. Но зато пользователям с обширной инвестиционной практикой рекомендуется не только освоить PULSE, но и совместить его с ключевыми бизнес-процессами. Это вполне реальная задача, потому что приложение построено на платформе Salesforce.com, изначально ориентированной на управление отношениями с клиентами (customer relationship management/CRM). Сегодня ресурсом уже пользуются такие авторитетные социальные инвесторы, как Фонд Келлога (The Kellogg Foundation), глобальная организация сферы микрофинансирования Accion International, а также Фонд Акьюмен (Acumen Fund), который собственно и является инициатором создания облачного приложения PULSE. По итогам открытого тендера, эксклюзивным распространителем продукта стала компания-производитель программного обеспечения Application Experts из штата Колорадо, США.

Источник: CSRwire, http://www.csrwire.com/blog/posts/468...

 

Участники опроса оценили качество ресурсной (не только финансовой) поддержки, прозрачность/оперативность взаимодействия с инвестором, и его стремление посодействовать успеху получателя поддержки. Обратная связь с предприятиями помогла выявить недостатки существующих инструментов оценки результатов, отчётности и составления рейтингов. Помимо этого, инвесторы сравнили свою деятельность с практикой других субъектов рынка, порадовались успехам, а также увидели ряд недостатков, которые сказываются на эффективности социальных инвестиций не самым лучшим образом. Например, респонденты отметили, что им так и не разъяснили, как выглядят социальные и экологические результаты работы предприятий. Также выяснилось, что инвесторы не оказывают ресурсной и экспертной поддержки, необходимой для подготовки отчётов в соответствии с озвученными требованиями. В итоге предприятия составляют отчёты «как могут», но обратной связи всё равно не получают. Данные мнения не похожи на комплименты, но инвесторы восприняли их положительно. Один из получателей рабочей версии отчёта, в частности, отметил: «Мы знали, что исследование будет полезным, но ознакомившись с предварительными результатами, поняли, что опрос превзошёл все ожидания!».

Источник: Latest from Alliance, http://philanthropynews.alliancemagaz...

 

 

 

В идеале реализация добровольческой программы должна повышать производительность труда, улучшать показатель удержания ценных кадров, и способствовать экономии ресурсов компании. Но так происходит только тогда, когда волонтёрство становится стимулом для развития компетенций, навыков командной работы и обмена знаниями между разными поколениями сотрудников. Чтобы добиться такого эффекта, на этапе разработки программы отделу управления человеческими ресурсами следует прояснить ряд важных вопросов и определить характер дальнейших действий:

 

Является ли разработка добровольческой программы поводом для гордости сотрудников за свою компанию? Довольны ли сотрудники своей работой в настоящий момент? На что они жалуются чаще всего? Каков показатель сохранения сотрудников компании на сегодняшний день? В какую сумму обходится компании поиск и наём новых кадров? Почему работники покидают компанию (по мнению участников индивидуальных интервью)? Придумайте такие варианты волонтёрства, которые (в зависимости от выявленных потребностей)  поспособствуют развитию новых компетенций или позволят вашим коллегам по иному применить свои знания и навыки.

Смогут ли сотрудники приобрести новые компетенции или усовершенствовать имеющиеся навыки? Какие навыки необходимы  каждому сотруднику для выполнения должностных обязанностей? Каков уровень компетенций каждого участника интервью? Какие недостатки знаний и навыков необходимо восполнить в первую очередь? О каких недостающих навыках идёт речь – технических или «гуманитарных» (лидерство, ведение переговоров, развитие связей и т.д.)? Если сотрудники стремятся к карьерному росту или желают изменить характер работы, то придумайте для них занятия, которые проверят их на прочность и помогут подготовиться к грядущим переменам.

Каким образом компания может активизировать взаимодействие между молодыми и «более взрослыми» сотрудниками? Какими знаниями следует обмениваться представителям разных поколений (в интересах бизнеса)? Каким образом обмен знаниями осуществляется в настоящий момент? Поддерживает ли компания культуру и практику наставничества? Что препятствует коммуникации между сотрудниками разных поколений? Придумайте варианты добровольчества, построенные на взаимодействии между людьми разных поколений. Позаботьтесь о том, чтобы  общение было интересным для всех участников.

Для получения необходимой информации эксперты рекомендуют провести индивидуальные беседы с каждым или с большинством сотрудников. Это большая работа (особенно для крупной корпорации), но без неё программа пойдёт по неудачному сценарию: если волонтёрская деятельность не будет учитывать интересы бизнеса, то руководство корпорации сочтёт программу необоснованной тратой рабочего времени. Поэтому на начальном этапе трудитесь не покладая рук, и ваши усилия в итоге принесут пользу обществу и бизнесу.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, http://philanthropy.com/blogs/measuri...

 

70% крупных компаний Европы и Америки прилагают значительные усилия, чтобы продемонстрировать обществу свою социальную ответственность. Поэтому эксперименты с «обязательной КСО» проводятся с большой осторожностью, и всего лишь в нескольких странах – в Нидерландах, Дании, Австралии и Франции. Теперь к ним решила примкнуть Индия. Согласно прогнозам консалтинговой организации Ernst & Young, индийский закон затронет деятельность примерно 3 ооо компаний и обеспечит программы КСО финансированием в размере 2 млрд долларов. То есть, влияние закона на корпорации будет весьма ощутимым. Некоторые учёные и специалисты называют эксперимент в масштабах страны слишком рискованным,  и считают концепцию обязательной КСО противоречивой по целому ряду причин:

1. Термин «КСО» до сих пор не имеет точного определения, но зато большинство участников дискуссии (представители власти, науки, НКО-сектора, эксперты и консультанты) единодушны в том, что по своей природе КСО является добровольным явлением. Не удивительно, что индийский закон не предлагает точного толкования КСО, ограничиваясь перечислением нескольких направлений деятельности, таких как «искоренение голода и нищеты», «расширение образовательных возможностей» и «обеспечение экологической устойчивости». Не слишком ли туманно для столь серьёзного нормативно-правового документа?!
2. Чтобы избежать открытых политических дебатов, обязательным расходам дают разные названия, но по сути они всё равно остаются налогами. Индийский случай - не исключение. Международная консалтинговая организация KPMG отмечает, что сегодня корпоративный налог Индии (32,45%) намного превышает среднемировой показатель (24,9%). Правительство понимает, что любое, даже малейшее повышение налога сделает страну менее привлекательной для инвесторов, и приведёт к утрате конкурентных преимуществ страны на глобальных ранках. Именно этим объясняется горячее желание завуалировать непопулярную меру.
3. Несмотря на стремительный экономический рост, неравенство в распределении благ остаётся для Индии одной из самых насущных проблем. Об усилении расслоения общества по уровню доходов свидетельствует увеличение коэффициента Джини[5], который за последние 20 лет возрос с 0,32 до 0,38. Закон вряд ли изменит ситуацию, потому что корпорации сразу начнут искать лазейки, именуя корпоративные тренинги «расширением образовательных возможностей», а выполнение экологических требований - «содействием экологической устойчивости».

В настоящий момент индийские компании предлагают множество услуг, которые выгодны как бизнесу, так и обществу. И эта работа выполняется независимо от наличия или отсутствия закона. Вероятнее всего, Индия слишком спешит с применением непопулярных мер.

 

Источник: Stanford Social Innovation Review, http://www.ssireview.org/blog/entry/m...